在首都机场登机口，你经常会看到一个中文还算流利的日本人，在大屏幕上充满激情地“推销佳能”。他是佳能(中国)有限公司总裁兼CEO小泽秀树(Ozawa Hideki)。61岁的他，已在佳能公司工作了38年，最近这6年，他一直担任中国区高管。
这6年来，他所执掌的中国区每年都以30%以上的速度保持增长，唯一一次下调增长预期，是在遭受金融危机之后的2009年，预期增幅为20%。即便在2011年—日本大地震让日系消费电子企业遭受重创的一年，佳能中国仍旧坚持30%的增长目标不变。
但容不得他忽视的是，在中国，普通人对佳能的一切溢美之词，大都来自这家日本公司在数码相机市场特别是单反相机市场的卓越表现。根据公开数据，在过去的2010年，无论是卡片数码相机市场还是单反数码相机，佳能都是市场份额第一。但是，照相机并不是佳能的全部，自上个世纪70年代开始，佳能即提出“右手照相机、左手商务机”的产品策略。相对于佳能在照相机领域的建树，小泽自己也承认，佳能的商务机在中国还远未取得像照相机那样鹤立鸡群的市场地位。
2011年，为了完成全年盈利目标，佳能自然希望寻找到新的增长点。在区域市场方面，中国市场表现如何至关重要，而在保证不失去照相机领先市场地位的同时，佳能中国也希望自己的商务机产品能够迎头赶上。
问题来了—佳能将如何在日本总部掌握产品研发主导权的情况下，真正适应中国市场的变化？
难堪重负的营销
面对多年来报表上的高增长数字，小泽秀树内心并非没有危机感。
尽管和许多日本公司一样，佳能并不缺乏应对大型危机事件的经验，但受今年“311”大地震的影响，到6月份佳能才完全恢复正常的生产节奏。
一般来说，佳能生产一台数码相机大概需要800个左右的零部件，商用复印机则需要2000到3000个零部件，缺少其中任何一个，都不能做出成品。在原有产品产能受影响的情况下，中国区若坚持预定的增长预期，就需要找到新的增长点。
尤其是，由于日系企业属于高度中央集权，中国公司本质上是一个营销公司，其采购、研发以及关键零部件的生产仍旧在日本。对于销售员出身的小泽秀树而言，他所能做的或许有限。
不过，在过去几年，小泽秀树还是在营销扩展方面尽了最大努力。
在2010年，佳能中国区提出要把这一年作为“商务元年”，大力发展商务机(打印机、复印机、商务一体机等)。这一年，佳能在商务机细分领域包括复印机、激光打印机、喷墨打印机、大幅面打印机、医疗器械各方面都取得了较大增长。2011年，佳能更雄心勃勃地提出，要把中国打印机市场的老大惠普(微博)拉下马，达到市场占有率第一。有第三方研究机构数据也表明，截至2011年6月份，佳能的打印机市场份额已达到39%，而惠普为50%。
不过，在业内人士看来，佳能的这一目标实现仍有难度，原因之一在于佳能作为一家有着深厚销售基因的公司，其最大的优势是营销功力深厚。面对终端客户时，有着花样百出的营销手段和丰富的市场营销经验。常把“感动客户”挂在嘴上的小泽本人也是一位销售急先锋，一位超级销售员。但是，打印机所属的商务机市场与佳能得心应手的照相机市场有着本质不同，“这并不是一个客户导向的市场，而且也是一个格局多年来相对稳定的市场。”
业内人士指出，无论是喷墨打印机市场，还是激光打印机市场，其格局都是少数寡头依靠专利技术垄断的市场，例如喷墨市场的三大巨头分别是：惠普、佳能、爱普生，其它市场参与者几乎可以忽略不计。这一格局又可以简略概述为“日系双雄战惠普”。由于打印机是一个技术门槛较高的行业，一方面，使得拥有多项专利技术的三大巨头可以对市场形成垄断。另一方面，真正影响市场选择的主要决定因素不是来自客户而是来自主流经销商的推荐。“在数码相机市场，佳能可以面对自己的客户来直接销售产品，但在打印机市场，特别是面对企业客户时，选购产品的话语权在经销商手里。”也正因此，这个市场的格局才可以多年保持不变。
在一个格局如此稳固的市场上，佳能如何有底气破局并挑战领先者？
在佳能提出商务元年的2010年，三大巨头在打印机市场各有变化，2010年，爱普生发布了T引擎，惠普推出了云打印概念，佳能则让喷墨产品搭载自己的数码产品，推出了视频打印技术。此外，在多次对外采访和演讲中，小泽秀树也提到，佳能认为中国的家庭打印市场潜力巨大，这一市场一方面来自中国有孩子的家庭在为孩子提供课外辅导时，有大量的打印学习资料的需求；这一点，本土打印机企业—奔图科技也予以佐证，奔图打印机未来的着眼点之一，即是家庭市场。另一方面，佳能提出“照片，就是要打出来”的口号，希望消费者能够养成在家里打印数码照片的习惯，从而拉动家庭市场的需求。
更深一层的含义在于，家庭市场购买打印机，考虑成本因素主要集中在低端产品线上，而在这一市场，佳能有机会通过零售渠道直接接触到消费者，从而让自己强大的品牌攻势和营销武器派上用场。
在回答如何保证2011年业绩增长时，小泽秀树对《中国企业家》表示：“我们采取的主要政策第一个是开发新产品，推出更适合市场的高品质产品；第二是实行独特的具有佳能特色的差别化市场战略；第三是要贯彻感动客户政策，这是我们一贯的政策；第四是要加强广告宣传。我们会切实、彻底地贯彻这四项内容，以加强我们的销售。”在他的回答中，其四项措施中有三项与市场营销有关。在小泽秀树的工作安排中，尽可能多地与公众及媒体进行频繁沟通，介绍公司的策略和产品，也是一项重要内容。
中国本土研发有多远？
营销基因已完全融入了佳能公司的血液中，考虑到日系公司的管理体系，在其海外市场以营销为重点，似乎也是无奈之举。在没有真正的本土研发的情况下，佳能公司中国区数年来已经竭尽全力为中国市场争取到了更多贴近本土市场特点的产品。一些日本籍员工为此也多次与总部沟通，一个例子是，佳能的很多打印机产品是全中文界面，用户界面十分友好，这并不是所有公司的产品都能做到的。
佳能一向注重成本控制和利润导向，“从成本控制角度，在全球市场尽量推统一标准化的产品，是最有效控制成本的做法。”一位业内人士指出。
但是，与众多欧美公司早把研发基地设立在中国，并成立了研发总部来适应中国市场的变化不同，以佳能为代表的日系公司在这一点上仍动作迟缓。
不过，佳能公司或许不能接受佳能没有“本土研发”的说法，佳能中国在2009年已经启动一项名为“中国定制”的战略。佳能(中国)有限公司商务影像方案部总经理江原大成解释说，早在2007年中国市场就已按照“中国定制”这一思路来推出产品。中国定制的产品结合了中国市场对环保节能的要求和用户需求的特点，比如多功能一体机系列机型配置了身份证复印功能。并在成本上力求价廉，“是低价产品，但不是低端产品。”江原大成表示，为了推动“中国定制”，他的一位日本籍同事与东京总部进行了多次“沟通和交涉”。
在采访中，本刊记者问及，中国定制距离中国本土研发究竟还有多远？小泽秀树用日文与身边的工作人员交流了一会，然后回答：“我们在苏州是有复印机生产基地的，它是佳能全球最大级别的生产基地之一。苏州的生产基地就有面向中国市场的研发团队，这个研发团队会和东京总部的研发部门一起给中国市场研发产品，也就是说，我们现在苏州的研发团队从某种意义上来讲，就是一个面向本土市场的产品研发团队。”佳能工作人员举例说，比如佳能在2009年推出的复合机IR 2320J就是公司研发出来的复合机产品，且在中国市场上销售不错。
不过，本刊随后提出到苏州实地采访，被佳能中国婉拒。
佳能公司总部高层也意识到，过去那种一切以东京总部为核心的管理模式，在新的形势下亟待改变。在2011年5月上海佳能博览会上，佳能公司董事长兼CEO御手洗士夫谈到，2008年以来的经济危机导致了整个市场规模缩小，所以佳能的销售和利润也不可避免地出现萎缩。在这种情况下，佳能全球也存在着变革的必要。其变革的方向，即“从日本一元化体制向全球多元化挺进，实现我们公司的巨大转变”。
他谈到，一直以来，佳能公司都以日本为中心，开展多元化的工作。日本也是长期以来的创新中心。通过全球范围的销售、生产、成长，但创新工作主要是集中在日本国内。因此，佳能希望今后能够在全世界范围内开展创新工作，并计划在美国建立起一家新的研发中心，这家公司“将会超越现有的事业领域，在新的事业领域开展基础性的研究和最前沿、最尖端的应用研究”。在欧洲，佳能也计划以奥西公司为核心，大力加强以打印机为主的商务产品研发工作，不断扩大这些产品的应用领域。
但在中国呢？
御手洗士夫说：“我们考虑到亚洲的快速增长速度和庞大市场规模，在其中最值得我们投入力量的，当然还是中国。中国人口超过100万的城市已经接近300个。这可以说在世界上是独一无二的。当然，从目前状况看，我们在中国的大城市中所配备的佳能的销售人员，按照人口人均比例来算，远远低于欧美市场。所以我们销售人员对中国市场覆盖能力还是有限的。”按照计划，佳能会加大招聘力度，扩大在中国的销售人员的覆盖力度。在御手洗士夫的战略版图中，中国市场的定位并没有改变。
显然，御手洗士夫所言的“大刀阔斧的改革”，并没有触及拥有近14亿人口的中国区。而在巨大的销售业绩增长预期面前，小泽秀树肩上的担子只会越来越重。
