应对CEO离职率的提高:董事会的三个流行做法
为了应对自上世纪90年代开始的CEO高离职率,董事会通常会采用的流行做法有外聘CEO、设置过渡CEO和选聘有相同职位经历的CEO等三种。不过,随着越来越多的董事会建立起了正式的CEO继任程序之后,这些流行做法也许就不再那么必要了。
流行做法1:外部聘请CEO
就全球来说,由外部人开始担任CEO的比例,从1995年的14%提高到2003年的30%,又下降到了2006年的18%。CEO任职期限的延长,导致很多董事会没有充分预备好继任计划。我们认为,董事会通过增强对继任问题的关注和领导能力的提高,可以重新回到他们传统上所偏爱的内部选聘。
流行做法2:任命过渡CEO
在没有一个可靠的继任计划的情况下,CEO忽然离职时,任命一个临时或者过渡性的CEO,就成为了董事会的一个不得已的选择。平均来看,过渡CEO领导公司的时间长度是6个月,在此期间公司寻找新CEO。过渡CEO这种做法,在北美和欧洲最为常见。在日本,因为有很强的内部继任传统,以及相对较低比例的业绩关联解聘,过渡CEO的情况很少见。在外部选聘的情况下,不可预期的CEO离职,导致董事会任命过渡CEO。最近的过渡CEO比例下降,可能反映了董事会在CEO继任程序方面的改进。当今绝大多数的董事会,都至少预备好了一个随时可以就任的内部候选人,因而无需再有一个过渡CEO的安排。
流行做法3:挑选一个曾做过上市公司CEO的人来做CEO
有过做CEO经验的新任CEO的比例,从1995年的4%,提高到了2004-2006年间的6%。这种做法的理论依据是做过CEO的人能够带来应对投资者和其他利害相关者的经验,很快进入角色。
战略性和前瞻性的董事会:更多地关注未来
过去的3年中,主要的投资者开始提出了更强的责任要求他们开始不仅仅是要解聘那些过去业绩已经不佳的CEO,而且要换掉那些预期未来业绩不会太好的CEO。在北美,2006年已经出现了几个虽然创造出了高于平均水平的业绩,但是因为战略或者能力等方面的原因而预期未来业绩没有保障的CEO被解聘的案例。
董事会和投资者,可以无需对公司客户、技术和运营等方面有深入的理解而客观地评估过去业绩,5到7年的业绩不佳时间,已经足够有关方面达成替换CEO的一致意见了。与此不同,要评估公司未来的业绩,则是一个相当主观性的任务。这种主观性会增加董事会内部的矛盾。对冲基金、积极主义的投资企业和一些老式的袭击者,会要求董事会席位,发起代理权争夺,鼓动股东强力推进公司战略改变或者阻止一项具体的交易。董事们面对着一些不同的战略呼吁,有时很难达成一致。非凡是在欧洲公司中,工会占有监督董事会席位,或者政府拥有重要发言权,而其他一些股东要推动公司返回到只注重短期股东价值的战略上去。
从全球来看,因为董事会内部权力斗争而离职的CEO比例,从1995年的2%,提高到了2004-2006年的11%。在欧洲,2006年董事会权力斗争导致的CEO离职占到了22%。比如大众汽车公司的CEO Bernd Pischetsrieder的离职,就是因为与监督董事会主席Ferdinand Piec的矛盾,以及工会反对其削减成本的提议。
董事会更深地介入和股东更积极地参与到公司的治理和战略决策之中,可能是这个时代最要害的一个新现实,CEO们必须对此“笑纳”从有能力将投资者、员工和政府的关注点和意见纳入考虑范畴开始修炼。在当今这个激烈变革的全球商业环境里,公司的各种利害相关者可能比董事会和治理层更快地发觉威胁和机会。倾听利害相关者的呼声,可能会促进公司更快和更有效地行动。
把董事会成员纳入到战略的制订过程之中,不是仅仅请他们批准治理层已经制订好了的一项战略,是获取董事会信任和支持的最佳方法。这是一件非常值得努力的事情。对于可能面对投资者质疑同时需要时间来完成一项新战略的CEO,董事会的支持可以说是无价的。但是CEO们也需要知道,董事会的这种支持,只能来自于本来可能对事情有不同看法和判定的董事会成员之间,经过深入和有意义的争论之后而达成的一致。这时的矛盾、冲突与不同看法的增加是正常的,包容性的CEO要欢迎这种争议和争执。
董事会方面,相应地要更多地投入和更深地介入战略决策中,需要董事们参与到和公司顾客、经销商、供给商和员工的对话之中。这与传统上理想董事角色在概念上并没有什么不同,但却完全不同于通常的董事会实践。这种对话要求董事们投入远比每季度一次董事会会议多得多的时间。
