大势所趋？
与汇思、佰诺德的情况相似，一家建筑行业公司同样在摸索外包的生意。建易网创始人陈明进推出了工程顾问服务，却为此感到有些苦恼。他的网站立足于创造一个为建筑行业高端人才猎头、施工队进行信息整合的平台，模式有些类似阿里巴巴（行情,资讯,评论）。在摸索盈利模式的过程中他想到，自己做工程顾问公司的活儿存在先天优势，如果将这些项目规划、设计、招投标、施工等业务全部外包下来，从利润上看也将非常可观。
但在他初步尝试的同时，却意识到问题：“我们这个行业太特殊，一直没有公共公开的交易平台，很多建筑公司看到我们的网站有这么多施工队，觉得值得相信，都不想找工程顾问公司了，恨不得直接和我签合同。但我后来想，我做这项业务的目的应该是以此摸索一套适用于工程顾问公司的标准化执行模式，我是服务于他们，而不是抢他们的生意。”思考良久的陈明进决定放弃外包业务。
做不做包工头？怎么做，服务于谁？在行业内拥有平台与各类资源后，这是创业者需要自省的问题。“我觉得建易网这种运作方式就叫资源整合平台，知道市场的需求，有资源，懂得把控市场，就可以利用这个平台去赚钱。”刘峰这样认为。他最近在考虑的是，究竟把汇思的工段外包定位为“生产流程的专业综合服务商”还是“集成服务商”。2002年汇思最早做这项业务时，大家只是称作“生产外包”，而现在来看，这块领域可以衍生的业务很多，潜在客户数量相当可观。
目前工段外包领域做的人不多，劳务派遣公司不具备做外包的资质，即使开始了这项业务，也需要摸索一段时间，而这种商业模式往往是反复尝试锤炼而成的。“全国我不敢判断，但在苏州的话不超过5家。大家都还是闷头在做蓝领派遣、猎头。”周珺说。
实际上，他在2005年加入汇思，与刘峰一起管理工段外包，之后在2008年离职自己创业。但他与老东家的业务并不会形成竞争，原因是，周珺并不想涉及500强公司，这也是他当初决定自己创业的主要原因。他的客户有个特点：欧美公司居多，在细分行业是全球前几名，但不一定是500强企业，在中国的制造基地也并不大。究其共性，这些公司不是劳动密集型企业，以研发、推广为主，生产是这些公司的必要但非核心业务。用一句话总结，周珺要做汇思看来比较“边缘化”的活儿。
“比如我服务欧莱雅等三家化妆品企业，他们的罐装、清洁、贴标签、包装等业务都是我在做，这种产品利润高，但生产不是他们的核心；最大的一家客户是妮飘餐巾纸，对前段工序要求高，但是后道工序由于客户的促销需要，不同包装形式经常变化，机器来做的话成本太高，就把所有的后台包给我，因为人家只关注前端；我不太敢服务日本公司，日本公司的效率本身就很高，他们骨子里就以自己的管理体制为傲，我要是说会比他们做得更好，自己都觉得心虚，只敢为柯尼卡美能达这样的公司打打螺丝钉而已。我服务的最小的客户，公司只有89人，而我的人能占到40个。”
而这与汇思的战略思路不同。2007年，汇思彻底调整了战略，不做小客户，专攻500强企业，首选欧美、日资企业，在2009年又加上一条，就是与国有大企业，如上海宝钢这样的巨头建立合作。对他们来说，在一个有利的时间点入行，最好的方式是通过寻找知名度较高的客户证明自己。“卡夫、纳贝斯克在食品行业全球第一，看过我们这个项目，就知道我们有这个实力来做这个服务。所以我们特意挑一些不同行业的龙头企业。”刘峰说。
目前汇思拥有了20余家500强客户，包下近百个工段。刘峰还专门组织了国外友人组成的销售团队，例如聘到一位在日本索尼呆了近30年的日本同事做日资企业的销售，虽然很贵，但日本人往往更愿意为他们的日本同胞买账；欧美方面他们邀请到摩托罗拉的人力资源总裁做顾问。
尽管工段外包是汇思发展战略的重要一环，但他们一直没有停止尝试蓝领派遣以外的不同业务，把开拓新业务称为“研发”， 例如推出线上和线下两部分组成的蓝领求职平台“蓝酷”，将以往的B2B模式转变为B2C，让蓝领成为会员。在新产品的研发上面，汇思甚至有些像互联网公司。
“我想汇思将工段外包作为新的重点是对的，制造业大环境已经变化了，工段外包是相对受劳动力资源影响最小的产品，而且还可以利用这项业务，与蓝领派遣的客户保持更稳定的关系。汇思在这项业务的利润足够，由于他们的效率很突出，客户有影响力，比同类的几家企业价格都高。”一位业内人士评价。此外，这家公司也在着手准备登陆资本市场，相对于格局稍显混乱，而且有些灰色收入之嫌的蓝领派遣，工段外包也更容易被资本市场接受。
对于下一步，刘峰希望可以凭借服务多个制造业企业，将不同企业的经验提炼出来相互借鉴，进而开设咨询业务。冠上商界流行的一个字，完全可以形成“云生产”的模式，以自己为平台进行整合。而周珺则考虑建设一个产业园，由这些合作企业入股，自己来建工厂，为客户“打短工”，吸引很多家外资企业把某个工序放在这里，由自己来管理。“劳务派遣的市场有多大，制造外包的市场就有多大。如果有一天能够整合一些政府方的资源，我希望做这些尝试。”
