同样是灰蓝的眸子，与他的前任柯慈雷相比，万豪敦的眼睛里柔和的光芒让人更加放松—这是他上任后某位同事的评价。
也许这是个彻头彻尾的错觉。
这位飞利浦新科CEO的职业生涯曾遭遇意想不到的曲折，2006年伴随他领导的半导体业务被剥离，临危受命担任恩智浦CEO，而后成立了咨询顾问公司，受聘于ING。
5年后，黑马王子回归飞利浦核心。
对于这位继任者，柯慈雷如此背书：“万豪敦曾是我的团队中的要员之一，在为公司制定方向的过程中做出了巨大贡献。我一直为他随着半导体业务的分拆而离开公司感到遗憾。”
你能听出一脉相承的意思。万豪敦并不否认，柯慈雷时代完成了本土市场战略方向的规划，在他的时代，应该把这些战略执行得更为完美。
但，你真的相信，他仅仅将自己定位为一个循规蹈矩的战略执行者么？
无论是人生还是职业生涯，磨难都会使人懂得选择正确的路。离开的5年经验，不仅让他拥有迅捷的执行力经验，他坦言，更让自己站在一个不一样的视角，对飞利浦进行反思。他正试图在这家年满120岁的欧洲企业身上重塑一种活力四射的宗教：创业家精神、主人翁、担当的勇气⋯⋯…
他很快就迎来了考验自己的时刻。飞利浦财报显示，2011年第一季度净利润下滑了31%，面对巨大的业绩挑战，刚上任的万豪敦快刀斩乱麻，迅速决定与冠捷合资运营电视业务。
如果你在履历表上找不到他铁腕的理由，那么万豪敦会主动告诉你：他曾是海军的一员。
分封诸侯
《经理人》：飞利浦把一些事业部的总部从荷兰迁到了中国，有没有遇到压力？是否为这种新的决策模式设定一些基本的条件或硬性标准？
万豪敦：在搬迁业务的时候，一般来说都会遭到极大的反对，因为大家都习惯于熟悉的已知环境，对于那些未知的事情，大家一般都是不愿意做的，很自然会抗拒。
以家居护理业务全球总部移师中国为例，也面临很多困难。该部门业务做得很成功，但是它的利润来源主要来自西方市场的高端市场中。我们内部认识到，未来的机会将会是来自于中国、印度、越南这样高增长的市场。所以我们认为与其死守着现在西方成熟市场，还不如冒一些风险，到一些值得去拓展的新市场，否则的话，我们可能陷入不进则退的境地。虽然现阶段光是从经济效益方面的标准来衡量的话，也许一般的企业是不会把这些总部移到中国，但是我们是为未来做打算。
所以如果你让我说硬性标准的话，我觉得不二法则就是，一定要看市场在哪里，我们就去哪里。
《经理人》：从去年下半年开始，飞利浦提出了在中国打造另一个“本土市场”的概念，你对此如何定义？
万豪敦：众所周知，中国是一个非常重要的市场。对于飞利浦来说，这一点体现在我们过去是把一些产品出口到中国，后来我们到中国进行制造，但是我们以往没有实现连产品的设计、开发都是为中国，针对中国，并且在中国进行。
我认为当我们开始把中国视为一个本土市场的时候，就是意味着我们的一些产品，会围绕着中国的特殊需求而进行设计以及研发。换句话说，也就是要把我们整个的价值链，都移到中国，而且在整个价值链的每一个环节，主要用的都应该是本地人才。所以如果能够实现这三位一体的话，我认为这就是把中国作为我们的本土市场。
《经理人》：怎样重新诠释全球总部的角色？
万豪敦：我觉得总部功能的转换就是必须要允许、支持下面的管理，将管理权下放，必须要能够更放得开。
《经理人》：飞利浦很多的研发中心开始转移到中国这样的新兴市场，总部的研发中心和地区的研发中心各自承担什么责任？
万豪敦：在关于研发的工作任务分配方面，或者是分工方面，其实最重要的就是要有一个非常强大的前期的规划，大家明确了使命、目标，以及每一个人每一个部门所扮演的角色之后，各个研发中心之间就不该是相互竞争，而是相互合作的。
《经理人》：总部层面的管理架构如何调整，来适应本土化的决策模式？
万豪敦：从总部的角度来说，要改变这种心态，不是只是一味地控制，而是要提供给市场团队更多的空间。
