没有人愿意为一个经常欺负他，经常和他喝反调的人工作。但是,如果你有意见不提出来的话,如果你采取躲闪的态度，而不是直接了当地提出你的意见，或者干脆问别人他们是怎么想的都不见得是一个很好的决定。

　　在办公室里这是一个持续不断的挑战：你怎么能说出你的意见和分享你的经验，同时还邀请其他人进行补充？或者换句话说，你如何避免培养出一批马屁精或毫无主见的人？

　　曾经在金融业任职的罗伯特.波关于这个问题提供了一个很好的答案。在哈佛商业评论博克栏目中，他阐述了他的观点,我发现他的方法对政治家是非常有效的, 使用 "推翻假说"来引导讨论。具体来说，领导者提出行动方针，随后就争求反馈和挑战。其中的诀窍是，如果听到了一个更好的主意，领导必须愿意改变他原来的想法。

　　这给领导的决策力和鼓励其他人分享他们的看法的提供了一个完美平衡。毕竟，想听到负面的反馈很难，没有任何一个说过讲究的领导者愿意鼓励一个"唯唯诺诺"的下属发表的意见。这里有三个变化的"脚本"我已经成功地使用，而且能够帮助您充分利用自己可推翻的假说。

　　1． "让我提出一个可能的方案，然后你们尽情发表个人见解。"

　　为什么这个办法行得通？你所引发的讨论，显示了你的领导才能，但你不一定就采取你自己提出的行动方针。通过要求其他成员提出批评性意见，你可以向前完善你的行动方针。

　　2． "有几个方法可以解决这一点，如果我想这么办，你觉得怎么样？"

　　为什么这个办法行得通？这是一个伟大的方式来从你的团队中吸取不同意见。因为你在关键时刻要求听取他们的意见。（相反的，这种"咨询"可能发生在公司已经作出决定之后，只是强调他们并没有什么权力来决定某件事情）可能对于一个事情存在着各种各样的选择，先指出你所设想的情况，并告诉他们你尚未做最后的决定。让他们知道他们的意见是有可能影响你最后决定的。

　　3。 "目前，我想这么处理这件事情。--你觉得哪个地方不妥？"

　　为什么这个办法行得通？当你已经拥有了你想要做什么的明确想法，这种说法是很有帮助的， 这样不至于让你打开一个非常空泛的开放式讨论，然后集思广益。 但更要确保你不会遗漏任何重要的东西。所以你鼓励你的团队在疑难解答过程集中自己的精力和保证您的决定可能会被那些原来不知道你决定的人理解你要做什么。（"我们不能随便找一天就做这种讨论，因为相关人员在婆罗洲整个行动都将可能提出一个与整个团队相悖但很有意义的想法"）。

　　使用"可推翻的假说"技术是一种比较快捷地使您的团队感到有更多参与决策的方法 - 从而能帮助他们产生更好的想法和成果。你准备使用哪个方法从你的下属那里获得良好的反馈呢？