12月5日，2010(第九届)中国企业领袖年会在北京国贸大酒店举行，在半封闭论坛：21世纪领导力转型上，TCL集团股份有限公司董事长兼总裁李东生表示，作为一个企业的领导人，除了要具备从事这个行业的业务管理能力之外，你还要培养自己的一种所谓领导力，这种领导力就是综合的素质能力，特别是管理一个比较大的企业，比较多的人的时候。首先是在竞争中，在平时工作中，在你的竞争对手或者你的同行，在一次一次的交手当中你看人家哪方面做的好，你就会有所领悟和总结，然后自己的经验的积累，你的能力就会慢慢地积累起来。
李东生：各位企业家同仁大家上午好!今天这个题目对我来讲也是一个不断学习和体验的过程，所以今天我是不敢在这里给大家当导师，正如马行长所说的，咱们通过交流相互学习。
我是在93年的时候担任TCL电子集团的总经理，算下来到现在已经是17年了，其实开始当企业领导的时候，我不太能够理解领导力，到底什么叫领导力?既然你要当企业的总经理就得要把自己该管的事情管好，当时国内对于管理的理论研究也比较少，但在实践当中，我自己逐渐体会到，作为一个企业的领导人，除了你要具备从事这个行业的业务管理能力之外，你还要培养自己的一种所谓领导力，这种领导力就是综合的素质能力，特别是管理一个比较大的企业，比较多的人的时候，我发现这一点显得尤为重要。这个能力我自己体会是怎么样培养起来的?首先是在竞争中，在平时工作中，在你的竞争对手或者你的同行，在一次一次的交手当中你看人家哪方面做的好，你就会有所领悟和总结，然后自己的经验的积累，你的能力就会慢慢地积累起来。
第二点，你自己要善于学习和思考，在当上企业领导人之后，你继续保持一个勤学，好学的习惯，这个是非常重要的。在90年代中期的时候，我记得当时对于企业如何能够在未来发展当中保持竞争力，我想了很多，也学习国外的和国内一些成功企业家他们的心得体会，因为写成书和教案都是经验的浓缩和总结，我记得当时对我自己的领导力提高帮助最大的，当时读了有关通用管理的那几本书，那几本书对我形成企业管理当中一个变革创新的观念起到了非常大的作用。90年代中期的时候，我在公司就以变革创新为主题，定位我们企业未来的发展和围绕这条主线来培养自身的能力，培养团队的能力。学习还有另外一个，我始终觉得作为中国企业的领导人，应该对中国的传统的思想文化有更深刻的领悟，这样你才能够把企业管好，企业根治于中国，那你的团队，你的员工，你本人你的思想模式不可避免的会受到社会文化观念的影响，这种影响是根深蒂固的，而且自觉不自觉的就会影响你很多，包括周围的同事，你的合作伙伴，你的竞争对手，你如何能够对中国的优秀传统思想文化有更好的学习和领悟?这也是你作为企业领导人培养自身的一个有效的领导力的基础。
第三，你自己团队内部的相互沟通和学习，其实领导力无论怎么定义，领导力都不是一个个人行为，它是一个群体行为，你说你一个好的企业管理者，你有好的领导力，你是能够影响你周围的人，但是这种影响我认为是相互的，一个企业的观念文化、习惯，并不是由领导人个人建立起来的，所谓企业文化就是一个群体的行为。所以在领导力的形成过程中，在团队内部长期一种氛围和条件来加强相互的沟通，形成一个良好的企业文化，形成大家的共同的工作习惯和行为准则也是非常有效的。
另外我想跟大家分享一下，TCL我们作为一个中国的企业，我们是怎么在企业内部培养团队，培养团队的领导力。这几年我们一个是在人才培养方面有一个三点一线的工程，一线就是以变革创新为主线，变革创新这个观念是我们在96年提出来的，15年来我们一直坚持在企业管理当中推进变革创新的观念，在企业管理团队培养，领导力提升方面，把变革创新作为一个主线，三项重点工作就是在人力资源培养当中，重点是培养和评价，激励，三个方面的工作。所谓培养就是企业人才战略最重要的机制，国际化最大的挑战就是人才，而我们在04年并购阿尔卡特的手机业务以及汤姆逊的彩电业务当中也经历了许多困难和挑战，当中的成败得失给我们的感觉，我觉得企业的竞争就是人的竞争，一个业务是不是能够成功，一个业务整合决策对和不对，很难有一个绝对的标准，但是有一个标准是肯定应该清晰的，就是企业在决定是不是做一个事情，做一项业务的时候，一个重要前提就是你有没有，能不能组织起能够管理这个业务的团队，人是第一位的，而且人，当然我们可以在外面招聘，我们每年都会招聘应届毕业生，也招聘一些关键岗位，前段时间我们到美国做招聘，想招聘一些在新的技术创新方面的技术管理的领导人，我们也在招聘一些投资金融，我们新业务方面的领导人，但是重要的还是企业内部要培养，要让企业的员工有一个成长的空间，给大家创造一个更好的平台和环境，所以我们TCL在这几年在人才培养方面，我们是比较成功的鹰之系列的人才培训体系。04年我们国际并购遇到了很大的困难，一年之后我们进行了反思，我们觉得基础工作要加强，加强人的培养，当然我写了一篇文章，一个是面对高层的管理者，这个培训是内外结合，我们内部有一些不定期的高管的研讨会，另外我们鼓励高管去参加一些培训课程，包括专门送一些高管到国外学习，现在我们每年大概有五位高管会被公司派到美国或者欧洲去学习一年到一年半，持续地做这项工作。
第二项就是精英工程，这是我们人才培训当中最重要的环节。精英工程是面向有一定的管理经验，年轻的管理干部，已经担任中层管理岗位的干部，我们已经办到第五期了，每一期的培训是一年课程，是一个不脱产的，课程安排有类似现在很多大学做的EMBA，每个月集中一次，大概是4天课程，对于中层的管理干部进行培训。师资一部分来自内部，也有一部分来自于外面聘请的老师，陈老师也帮我们上过课，也帮我们雄鹰高管做过辅导。雄鹰工程、精英工程是由集团层面组织的，然后有一个飞鹰工程是对那种刚刚升任为基层管理岗位的，这些课程是以各个产业集团为主来组织的，集团的领导力，学院基于支持，并提供一部分教员和课件。还有一个雏鹰工程，这个标准主要是针对当年新入职的毕业生，我们毕业生大概有一到两个月的培训，公司组织这样一个培训。
第二个方面的工作是评价，评价是发现和选拔优秀管理者的重要的途径，如果没有一个公平有效的评价体系，你就很难在内部能够发现这些人才，评价从基层、中层到高层，09年我们开始在高管当中引入了高潜力评价项目，我们想逐步改变我们办一个项目的时候，找人很困难这样的情况。
第三项工作就是激励，有效的激励能够使员工保持热情，并激发员工的贡献和超值创造，实现组织住表。这是我们TCL的一些做法。
