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执行力差是谁的责任?
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类别: 管理技能 时间: 2010-11-15 来源:正略钧策管理咨询 作者:馬宝琳

关键字:执行力

和外企的CEO们交流,谈论最多的是战略和策略的问题;而和国内医药企业家论道,感慨最多的却是执行力的问题。

清楚了执行力差的原因,解决的办法也就变得明朗了,那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、 目标明确 

对于销售业务线来说,目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实,是做预算、定政策、激励考核的基础,是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表,但这还远远不够,销售指标要想既准确又能落实必须层层分解,直到不能再分。

处方药还要继续分解到医院、科室、主力处方医生,根据门诊量推算医生每天的处方量,然后逐步倒推。OTC同理要分解到门店、促销员或关系好的店员,根据门店的客流量倒推出。

对于其他部门来说,想做到目标明确也要用数据说话,如对生产要求“残次品率不能超过2%”远比说“追求卓越品质、服务人类健康”有用;对客服部门要求“客户要求当天回复,3天内必须解决”远比说“客户是上帝”有用。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制,工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等,签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用:一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重,所以各个部门对工作的理解很难一致,并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如,市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到,包装如何改动,尺寸、色值、字体、字号等等很多细节,如果单纯电话沟通会有很多歧义,写出工作单就很清楚,从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时,由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解,也有可能中层管理者自己都没有想清楚,而执行者又不敢仔细问,造成执行不利。比如,产品经理对医学部说“请你写一个咱们产品的宣传幻灯,下个月学术会议上要用”,这就是一个不明确的指令。应该说明参会者级别以便设计难度、说明医生有哪些科室的以便有所侧重、要说明重点突出的产品信息以免偏离今年的推广主题、应该说明谁来讲以便早作准备、应该限定最后期限以便医学部合理安排时间。

所以,工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚,而不是为了签字落实责任。

2、 方法可行

岳飞靠发明钩镰枪,教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法,岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行,管理者就应该假设他们没有思想,从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定,而是要结合市场情况充分论证;

支持可以是高级员工给下属的业务指导,也可以是专业的内部或外部培训,其中需要注意的是,对于执行层来说,传授工具和方法远比传递思想更重要,励志培训不会带来多少业务增长,解决问题更多是靠方法而非热情;

任何一个方法总有不足之处,执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、 流程合理

在大多数企业里,流程在形式上没有问题,而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个:(1)外行管内行;(2)责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权,招聘和辞退都是人力资源说了算,这样如何保证代表的工作能力,又如何处理不该留用的员工,又怎么能保障执行力?这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿,人人都管,人人都管不了,最终所有小事都推到老板那里。比如,本文提到的2000元促销费的问题,应该地区经理就有决策权,最起码营销总监也应该有决策权,但是由于没有赋予他这项权利,才造成了简单的事情都变复杂了。

所以,要想使流程合理,首先要转变管理思想,一是老板要适度放权,二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能,尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系,财务部的管理功能应该体现在两个方面,一是审核票据真实性和合理性,二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然,市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里,而财务部不懂具体的营销业务,所以既不批也不拒,一直拖着,严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算,只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间,人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢?反之,人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗?在很多国内医药企业,人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用,导致员工多干活多犯错,不干活不犯错,只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。

4、 激励到位

所谓的激励到位有三层意思:力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂,最好能够形象化。所谓的简洁易懂,比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”,就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力;所谓的形象化,比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”,要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

兑现到位就是公司说的话一定要算数,因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

5、 考核有效

考核有效要做到三点:一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并非鲜见,如有的公司对销售考核纯销但不考核回款,结果造成大量应收,公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到,指标过于分散,主要指标所占的权重必然减少,同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量,并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项,这项指标就很难评价对错,因为并非代理商投诉的都是有理的,如果对招商经理考核这个指标,只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行,毫不含糊,否则就破坏了游戏规则,宽容了一个,损害了一批。

近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内医药企业,练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力,却没有意识和精力来完善公司的管理,造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时,这种不匹配被高利润掩盖;行业发展到了平稳整合时期后,管理能力不足的弊端开始显现,而执行力差就是最典型的表现之一。

所以说,执行力差是老板的问题,是管理的问题。要提高执行力,必须转变管理思想,完善管理工具,最起码要做好上述五个方面的工作。

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