与以往的五年规划相比较，“十二五”规划编制工作的难度较大：一是国际金融危机余波未息，世界经济进入大调整、大动荡的时期，不可预见的因素很多；二是随着社会主义市场经济体制的不断完善，如何编制既适应市场经济体制，又符合科学发展观要求的五年规划，还需要进一步探索。但是，希望大家不能为了编“十二五”而“十二五”，不要犯战略性思维的错误。具体而言，很多企业在如火如荼地编制“十二五”规划的过程中，经常会犯以下三个方面的错误。

企业在制定发展战略的时候，一定要根据企业自身的实际情况来合理选择是否进行多元化。在多元化的选择上，通常会有两种极端：第一种是，一些绩优的企业出于对多元化风险的担心，一再宣称现在还不是多元化扩张的时候，满足于在既有的小领域里“称王称霸”；另一种则是，一些绩差的企业不顾自身实力与客观条件，为了改变业绩低下的状况盲目地进行多元化，幻想“东方不亮西方亮”，结果反而陷入“越穷越生，越生越穷”的恶性循环之中。

稳定而具有相当竞争优势的主营业务是企业利润的主要源泉和进行竞争的基础，企业应该通过保持和扩大自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益的最大化。与集中于少数主导产品的单项业务企业和主导业务企业相比，企业实行多元化经营可以带来多方面的经济利益，并且能规避由于经济周期的波动所带来的风险，但企业实行多元化经营战略的成本和风险同样很高。因此，如果企业能够将这两种战略有机地结合起来，以建立核心能力为支点，科学地进行多元化经营，就可以避开多元化的风险，达到预期的目的。

很多企业不顾自身能力以及行业特点，为了多元化而多元化，到处抢抓机遇。机遇来了要判断对谁是机遇，对谁是威胁，否则就是混乱化经营。

企业在进入一个行业之前，首先需要考虑的是自身的资源禀赋、核心能力是否与该行业的关键成功要素相匹配。例如，中国著名的房地产企业绿地集团，为了提高企业的稳定性，避免受行业的周期性影响，在经营房地产的同时，还进入了能源、金融、汽车以及零售业，选择了“投资商+生产商+经营商”的多元化模式。

2009年5月，绿地与中煤集团签订战略合作协议，双方在上海港罗泾码头设立煤炭分销储备基地，开展煤炭的中转、储存、筛选、混配、批发、零售等业务。同时，绿地集团旗下拥有的内蒙古滴沥帮乌素、山西洪洞陆成、昌泰等三座煤矿已正式产煤，年产量约270万吨。除了能源，绿地还有金融、建筑等业务，曾先后入股上海市农村商业银行、东方证券、呼和浩特市商业银行等金融机构。绿地的多元化触角还延伸至了汽车乃至零售行业。目前，绿地拥有自己的汽车销售业务，同时入股了新华传媒。

绿地的这种多元化拓展反映在房地产方面，就是绿地项目开发极为重视现代服务业，在地块选择及产品开发上均针对现代服务业有所侧重。种种迹象都在表明，绿地多元化的目的也包括其多元化业务能够缩短旗下项目配套成熟的周期。如果多元化业务将在绿地的房地产项目中得以整合，那么绿地的模式竞争力将是超强的。而绿地能否最终完成围绕房地产业务的产业链整合，需要的不仅仅是房地产开发的专业知识，还有各行业组合智慧以及管理、人才整合的谋略。

很多企业在制定战略时，没有把目光放到企业的整体层面，没有理解战略的内涵和本质，错误地把业务当成战略，把利润当成目标。业务层面的竞争策略是服务于企业整体战略规划的，是在战略规划限定的范围内为实现企业整体发展目标而制定的。

战略的本质是选择、定位和布局。对商业模式、产业和价值链的选择，可以使企业找到适合的产业和赢利方式，实现产业协同；对目标客户、提供的产品和服务以及提供的方式的定位，可以使企业在激烈的竞争环境下培育自身的能力，实现核心竞争力协同；时间、地域和股权的布局为企业扩大规模、多元化发展提供了契机和可能，以实现价值链协同。最终，企业通过产业协同、核心竞争力协同和价值链协同，实现战略协同。

“十二五”是一个历史新时期的开始。面对新的起点、新的环境、新的挑战，企业家们编制“十二五”规划，需要重新审视和调整思维，把目光放远，审慎思考、把握良机、认真对待，因为这既关系企业自身未来的发展，也关系中国经济未来的发展！

 

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