自今年2月管理层调整以来，投资者和舆论均对柳传志和杨元庆的组合扭转局面的能力抱以很高期望。联想在百日内连做大手术，拿出来的战略和实施路线图可谓清晰：确保中国市场的优势地位以赢得新兴市场，大力进军消费业务以弥补商用市场下滑。

但笃定信心背后，仍有一些关键问题需要被回答。

一个似非当务之急却非常重要的问题便是：在中国市场和中国经验显得前所未有重要的情况下，联想如何维系甚至提升自己过去4年苦心经营的国际化形象。将精力和资源向以中国为代表的新兴市场倾斜固然是现实选择，但也易给海外投资者一种国际化开倒车的印象。比如，对老联想管理智慧的强调是提升执行力所必需，但在强调的过程中也易让内外感觉到联想要丢掉国际化的新DNA，这是一个需谨慎规避的风险。这在很大程度上是因为，国际化的考场不进则退，作为中国企业国际化经营风潮的开创者，联想的国际化试验的确承担了太多的期待。

事实上，破题的关键并不在于是老外还是中国人来做CEO，而是要做到不能因一时的成败得失来动摇自己“世界观”，要让外界看到联想国际化经营的坚定信念。1995年三星电子对当时全球第五大个人电脑制造商AST的失败并购让其付出了近10亿美元的代价，并让其管理层从此对以并购方式实现国际化经营的做法深存疑虑，但这并没有妨碍其凭手机和液晶电视等电子产品去继续征服世界，成为在全球提升品牌价值最成功的亚洲公司。

另一个关键的问题则是要界定联想变与不变之间的清晰界限，以避免在面临文化冲突时做极端反应。并购整合过程中文化冲突不可避免—更何况像联想这种弱势文化对强势西方文化的跨境整合。一个可能令人痛苦的反思方向是，老联想的文化基因虽行之有效，却不够强势，因而需加强自我复制的能力，只有这样才不至临阵抱佛脚。在这方面，“三星人力开发院”是最可借鉴的样板。另一个同样需要痛苦承认的事实是，联想最终仍不能凭一套老联想精神去征服世界，需加强对异质元素的包容性。既要给子弟兵以充分的成长空间，也能让原IBM价值体系的员工和后来的空降兵找到归属感，这是一个更花费心思、更为耗时却也必须去攻坚的浩大工程。

要从根本上从容应对上述两个问题所带来的巨大挑战，还需要联想去回答一个更为根本的问题：除了强大的执行文化以及在消费和商用市场上双业务模式的灵活性，它能不能把技术本身当作自己的一个核心竞争力，而非一个单纯的品牌行销公司。这并不是说联想一定要去做革命性的技术突做，而是要把近些年在消费者行为洞察以及产品设计等领域上所积累的一些良好嗅觉，转化为一个鲜明的趋势领导者（Trend-setter）的基因。唯如此，再面临“上网本”这样的行业转型，联想才不会错失机会。