5月12日，四川汶川发生7.8级大地震。这次地震的影响面看来很广，影响波及海南、云南、四川、湖南、重庆、江西、湖北 、北京、甘肃、山西、内蒙古，地震让我们感觉到了震惊、恐慌，也让我们在高科技迅速发展的今天面临着大自然的种种灾害。 去年的雪灾，今年的地震，发现天灾竟来离我们如此之近，是我们人为对环境的破坏的因果循环吗？地震发生了给我们强烈的痛苦，还有强大的团结和关心外，还给了我们什么呢？我在这里姑且不作评论，我只是从管理的角度在反思两个问题：1、当事情发生后，我们危机管理生效没，我们领导是正视还是漠视的？2、防范于微，事情过后我们需要总结、健全我们的防范体系？ 

       可以说，这是一场在现代讯息高度发达情况下发生的地震。地震自古以来就有，没有什么了不起，但过去在信息封闭的情况下，发生地震之后，不会迅速造成如此大范围的舆情反弹，政府能够有效地掌控信息传播、引导舆情。那么，现在的信息这么发达，不仅这场地震本身迅速波及了许多地区，而且互联网、手机通信等信息传播迅速让更广泛范围内的人了解到这场天灾。任何事件发生传播之快，影响之广，这是我们政府、企业必须面队。事情发生了没有对与错，我们都要面对。

       在天灾发生时，正确对待相关信息传播，是国家和人民之福；错误对待相关信息传播，则是国家和人民之祸，甚至相当于是发生又一起“地震”，也会给灾情“雪上加霜”。在企业危机管理中，我们企业领导者必须以正面的形式对待报答，不是澄清，必须在第一时间处理解决问题。从埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件我们共同探讨这个问题：

       在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号（The Exxon Valdez）油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。

       当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：

       * 公司是否尝试并阻止事故蔓延？

       * 公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施？

       * 公司对发生的事故是否很在意？

       埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。

       * 发生了什么事；

       * 我们在做什么；

       * 对所发生事故的感受。

       人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。

       很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯•洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后，洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室，以简要传达公司所做的努力，并要求政府支持。

       洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心，这样做将保证公司对外口径一致，避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明，至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。

       埃克森•瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机，而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理必须作为公司的纪律严格执行。

       埃克森有危机管理计划，吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制，但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时，两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话，并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性，计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了。

       如果及时得以掌控和修正，埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题，原油就不会那样汩汩地流，就不会污染阿拉斯加纯净的海水。

       因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。

       阿拉斯加灾难的教训在于：接受危机是不可避免的事实，并有针对性地早做准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。

       CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。

       我们需要正确对待相关信息传播，首先是要看到这种信息快速传播的有利的一面，譬如，它使大家迅速了解到究竟发生了什么事情，避免了一些不必要的猜疑和恐慌；它有利于迅速传播相关防震抗震、抢险救灾的知识；它有利于让灾情迅速引起广大人民群众的关注，使人们更快地向灾区伸出援手，等等。所以，政府职能部门应该建立健全快速反应机制，利用这种快捷的信息通道，立即将正确的信息传递出去，使之成为各种信息洪流中的主流，引导人们团结一致抗灾救灾。人民群众要要善于正确利用这种信息快捷之便，譬如来讯问亲友状况、提醒亲友注意防灾救灾不要恐慌等等。