假定你的组织将要自主发起一场重大的、意义深远的变革。显而易见的是，你作为这个组织的领导者，具有非常关键的作用。但是哪些因素能够保证你发挥这个关键的领导作用呢？

确切地说，在重大的变革时期，哪些因素组构成了有效的领导力呢？哪些人格特质让某些执行者能够领导变革获得成功，而其他人却不能呢？一个拥有成千上万名员工的大型企业，领导者如何向众多员工灌输变革的想法或者观点呢？

对于一场大刀阔斧的变革来说，上述这些问题对变革的成功与否至关重要。我们研究了200多个大型企业中的CEO和高层领导，发现只有首席执行者积极主动地亲身参与到变革之中，以某种特殊方式完成某件特殊的事情，这场自发的变革才能成功。

常规来说，仅凭管理者可以监督所有的变革——除了管理层金字塔的顶尖——CEO自身所发动参与的变革。更复杂的变革，例如重大收购之后的整合过程，这就需要更高水平的过渡管理，此时，此次变革的首席执行者就将这些具体的改革责任委派到一些主要的执行者身上。但是一些意义深远的、不连续的变革就属于特殊案例了，这类变革从根本上改变了企业运作模式。它主要由首席执行者发起，有时只是由首席执行者个人开始改变，随着企业一天一天的发展，这种改变逐渐影响到其他执行者。

广义上来讲，巨大变革中的领导者拥有远大的理想和对目标的执著追求，有能力去激励、活跃员工，获得了广大员工的信任和忠诚。他们能与他人建立良好的人际关系，在整个组织中通过与人的直接或间接接触产生影响。简单来说，某些人同时拥有某些品质特征，这些品质有些是与生俱来的，有些则是可以通过学习获得的；这些品质特征的综合使得他们具有某种特质，这里我们称之为“神话式领导”。

神话式领导及其外延

Mercer Delta对有效领导模式的看法不同于时下流行的“魅力式领导”。

根据我们的经验，高效的领导并不是一个唯一的、统一的模式，不同的领导者拥有不同的技能和人格品质。但是他们的共同之处在于，他们能够掌握神话式领导力的三个成分：

Ø              －点明愿景 (Envisioning)：他们描绘出一个引人注目的愿景，设定高期望，持续地塑造他人的行为。

Ø              －充电 (Energizing)：他们表明自己对目前挑战是多么激动兴奋，表达了对实现成功的自信心。

Ø              －促成 (Enabling)：他们表示出对别人的个人支持，对他人的顾虑心领神会，对他人的能力表现出足够的信心。

神话式领导是变革的主要催化剂。但是我们已经发现，这样的领导方式也有其自身的问题。首先，随着时间的流逝，人们会产生一些不切实际的期望，此时如果领导不能称职地去“制造神话”，人们就会变得比以前更加现实，甚至抱怨领导者无能。其次，人们尽量避免与领导唱反调，或者尽量不上报一些令人不安但很重要的消息。最后，某些人也可能借着自己与高层人士的一点点私人关系，就对领导产生很强的依赖或排斥心理。因此，当领导已经呈现出一种非常强烈的神话式领导风格，那么更进一步的神话式领导就会因其强势的姿态，而让原本就抱有些许不满的人感觉没有了“说话的权利”。