编者按：通用电器（GE）和微软都是在全球有号召力的公司，而微软现任CIO——Stuart Scott此前曾在GE工作17年，并在多个部门担任CIO，并且是六西格玛的黑带高手，他的经验肯定会给IT主管们带来不少启示。

微软目前有两位CIO，一位是负责微软的IT基础设施的Ron Markezich，另一位则是负责微软自身IT应用系统的Stuart Scott。Ron Markezich在1年多前接受CWEEK采访时曾畅谈过整合IT基础设施的经验，而今年记者有幸采访到陪同微软CEO鲍尔默一道来北京的另一位CIO——Stuart Scott。这位一年前还在GE工作的六西格玛的“黑带”，此次讲述了他到微软负责应用系统的一些心得以及未来三年微软的IT应用路线图。

CWEEK：您以前曾在GE负责IT，现在又是微软的CIO，您在这两家企业工作的感受有何不同？

Stuart Scott：微软是一家以产品创新为宗旨的企业，强调不断推出新技术并在产品开发中强调创造性；而GE强调的则是运营的高效率，是一家严格的以业务流程为导向的企业。在这一点上两家有较大区别。不过我认为微软也应该推行像六西格玛这样的质量控制以及流程标准化的体系，以更好地提高盈利效率并加强供应链的管理。

其实我每天的工作角色都在转换，比如今天我负责数据中心的恢复，明天我就可能做业务流程再造了，可能又有一天我去负责某个软件的开发，还可能有一天我会去做招聘工程师，所以说作为CIO的工作角色是在不断变化中的。　　我们知道任何一家企业的业务总会找到一定的改善空间，商业是没有止境的，所以企业业务的转型也是永远不会停止的。我能够成为微软的CIO确实是一件非常幸运的事情，由于我能够参与到更具战略性的工作中去，我对企业的影响程度会更大一些。

目前微软内部正在进行业务重组，将七个业务部门变成三个大的集团，也为此要相应调整辅助支撑的结构。而我原来在GE的业务背景能够为微软目前的工作做出一定贡献。我们IT部门之下专门设立了一个负责业务转型的小部门，这个部门也正在不断地变大，以承担起更多的业务流程重组工作。

CWEEK：您觉得CIO的职责在不断变化？

Stuart Scott：我认为不管是中国的CIO还是国外的CIO，他们面临的挑战都一样，那就是降低成本，提高效率。对于商业企业而言，就是让企业更好地使用自己的资本以及人力资源，提高公司的收入并为股东提供更高的回报；对于政府还有其他的非盈利组织而言，就是帮助这些组织为人民提供更好的服务。CIO这个职位的角色取决于所在机构的目标，再考虑如何利用自己技术上的专长去帮助这个机构实现它的目标。　　

我相信随着企业IT投资的不断加大，企业认识到IT对于企业带来的优势也在不断增加，CIO本身的责任也会不断大扩大。我相信CIO以后不光是企业技术方面的领导，而且也会成为企业领导集团的一分子。其实美国越来越多的CIO已开始赋有在财务方面的责任以及公司的社会责任，CIO们要保护公司的信息、资产，也要保证公司的财务数据能准确、及时地做出来。

CWEEK：您到微软后主要做了哪些工作？遇到了哪些挑战？

Stuart Scott：我面临的第一个挑战是把原来微软分散在22个不同地方的IT部门整合成一个统一的、全球的IT部门，所以我们要重建IT部门的组织架构。我做的第二件工作是规划一个三年期的微软IT战略路线图，以更好地让IT部门做到统一运作。现在我们已经成功实现了IT运营费用的削减，接下来我们将投资一些新的IT项目。

其实我作为微软的CIO，我有三分之一的时间都花在与客户、合作伙伴的沟通和了解上。我认为CIO应该花时间了解他们业务、产品和服务。另外，我觉得成功的CIO还需要想办法赋与IT部门更多的权力。因为CIO的成功其实取决于IT部门的每个人员，你应该花时间与手下的人员呆在一起，为他们提供机会、培训，并赋于IT人员创意的自由度，这样他们才能想出更好的方案。

CWEEK：您刚才提到了微软未来三年的IT战略规划路线图，您能详细描绘一下吗？

Stuart Scott：未来三年微软在IT方面的路线图有几个重点：

第一大重点是我们将重新改造微软的运营系统、供应链管理系统以及订单管理系统的基础设施，因为微软使用这三套系统已经有14年历史了，它们是基于Windows非常早期的版本开发的，目前在系统能力方面已不能支持微软现在的增长需求，所以在未来三年，我们要重新构建这几大系统的基础设施。　　

第二个重点是为销售人员提供一些全自动化的办公工具以提升他们的生产力。我们希望增加销售人员真正用于销售业务的工作时间，同时减少他们用于非增值的、事务型的工作时间，我们希望每个星期能够让销售人员至少增加5个小时用于实际销售的工作。

这里要谈到两个比较新的IT投资领域。一是我们在人力资源系统方面大概增加了50％的投资，因为对于微软这样的企业而言，人才就是最好的资产，我们的系统包括了员工的事业规划、培训还有奖励体系；第二个大的领域就是为销售部门部署微软的Dynamics CRM产品，大概截止到今年底，微软将有2000余名的员工使用Dynamics的工具。　　

第三大领域则是投资于市场营销的商业智能系统，可以更好地把软件作为一种服务提供给我们的员工，并实现在线的服务。

CWEEK：国内企业的IT主管也在想方设法去降低成本，但很多人在向老板申请IT预算时，不知道如何回答IT项目的效益问题，不知您有什么好办法？微软内部IT项目的效益是如何评估的？

Stuart Scott：微软对一个IT项目通常会从三个角度去评估：一是投资回报率评估（ROI）；二是战略价值评估；三是风险评估。　　

在ROI的计算方面，我们会看项目需要多少现金，并计算这个项目在两年内的回报。在计算效益时，我们只计算在财务帐目上能跟踪显现出来的益处，并不把一些软的、无形的效益计算在内。　　

其实我们在IT项目上采取了投资组合的方式，我们有的IT项目并不能给我们带来最高的ROI，但还是选了它，是因为他们能够给公司带来一些长期的战略价值。还有一些项目在选择时则会考虑到，我们有些员工可以通过这些项目，带来一些无形的益处。