当2001年陈爽作为CIO加入到联华超市股份有限公司（以下简称联华）时，联华刚刚庆祝完第一千家店的开业，如今联华的门店数已经超过了3290家，业务遍及全国20多个省、100多个城市，并已经从一个单业态、区域性的公司发展为跨区域的多业态业务模式。而支撑联华业务发展的IT系统则已经成为联华最核心竞争要素之一。“零售企业成功的三大核心要素，一是正确的战略，二是合理的组织架构和流程，三是很好的IT系统。”这是百联集团CEO、联华董事长王宗南对联华发展的总结。确实，联华这几年的快速扩张，正是得益于这三者之间的有效结合，尤其是IT系统对企业战略的支撑和配合。

零售的核心竞争力是管理
尽管连续八年排名中国连锁业百强首席，但王宗南对联华面临的挑战仍是时时不忘。“从国内来看，前100家零售企业总额加在一块还不到整个市场份额的10％，而美国前十家零售企业已经占到整个国家的50％，欧洲前十大占60％，这些数字一方面代表国内零售业的规模相对于国外大的零售企业还有很大的差距，另一方面也代表着未来国内零售企业龙头老大面临着更巨大的竞争挑战。” 诚然，从2005年起，加入WTO后的中国零售业市场全面开放，国内零售业在如何生存、发展、壮大等方面面临着更加严峻的考验。
“零售企业的核心竞争力是管理：对内部流程的管理；对供应商的有效管理；对客户和合作伙伴的管理。而无论是战略的制定，还是管理的支撑，都需要一个很好的IT系统来支持。”经过多年的实战，王宗南董事长对未来零售业及联华的发展有深刻的理解，“单纯的规模效益并不能反映企业的营运管理效益，有资料显示，相同面积的卖场，外资企业的产出高于本土企业，这主要得益于管理理念和技术的应用。”为此，在联华制定的2010年发展战略中，信息化战略是其中最重要的环节。
“在零售业的三大核心要素中，一般的做法是先制定企业的战略，然后制定流程，确定组织架构，最后是IT系统的建设，但有时候需要IT超前，例如在我们即将上线的供应链管理项目中，联华就是根据公司的跨地区发展战略，率先建立了供应链管理平台，而未来则希望通过这个平台进一步推动企业组织架构和流程的优化。”

用IT支持企业战略
和大多数的零售企业信息化发展历程相似，联华的信息化发展历程经历了三个阶段。
第一个阶段从1996年开始，零售行业引入信息化概念，并启动了信息化的工作，联华首先在门店系统、POS机方面开始入手，1996年～1998年，在门店层次形成了基于POS的管理体系，这个体系是后来形成连锁化的信息系统一个最前端的基础。
从1999年～2001年这三年的时间，联华进行了比较大规模的IT基础设施系统建设和应用升级，并逐渐建立了总部管理系统和区域配送中心系统，形成了总部管理系统和门店系统的两层管理架构。
“但从2002年之后，我们IT战略重点有了很大的转变，这主要是由于联华在2001年的时候确定了‘全国性的多业态’的发展战略，重新制定了五年～十年的发展规划。而配合联华新的发展战略，IT系统和架构也重新进行了规划。从这个阶段开始，联华进入了集团信息化阶段。”陈爽表示。
“这个阶段我们的IT战略是完全围绕企业发展战略制定的。”作为联华超市的CIO，陈爽对此有切身的感受。当2001年陈爽加入联华时，正好赶上联华重新确定企业战略发展思路的阶段，即公司决定从以前的单业态、区域性公司向多业态、全国范围拓展的战略。因此，上任伊始，陈爽面临的问题就是如何重新对IT系统进行规划。
随着联华新的战略的制定，对IT系统的要求相应发生了很大的变化。首先是IT系统架构的变化，由于新战略确定后，组织层次划分和职能与以前有了很大差别。以前是两个层次的管理，即总部管理系统和门店管理系统，而新战略制定后则是一种三层架构： 总部－业态总部（区域总部）－门店。而多个分公司分别代表一个区域或业态，不同的区域总部或业态总部直接负责企业的利润指标，因此要求区域或业态总部的IT必须得到强化。从以前的两层架构向三层架构的变化是联华IT战略的一个重要变化。第二是对精细化管理程度的提高，这对应用的深度、功能完整性、丰富程度要求都有了很高的要求。第三是在IT基础架构方面，对可靠性、安全性方面要求更高，因此，需要对相应的IT基础设施进行升级改造。第四是由于信息横向沟通的增多，对信息的标准化需求，如编码、单证等的标准化和统一性要求更高。
根据上述要求，联华在2002年制定了第三版的IT规划，2004年，又根据公司的五年发展战略重新做了一次修订，“在进入到集团化发展阶段之后，联华非常重视IT战略的制定，同时还确定了IT的发展远景，以及最终IT应该在企业发展中的角色。”
 
IT战略四原则
陈爽指出，联华信息化战略制定过程中的特别强调了几个关键要素：一是持续推进，很多IT建设中，往往喜欢 一次性上马很多的项目，但是联华特别强调持续性，因为很多业务的改造、IT应用水平的提升都是渐进的过程。第二，要以绩效管理为导向。第三，最终IT应用应该形成企业核心竞争力的主要组成部分。
同时在联华的IT战略制定和实施过程中，还确定了以下原则：首先是在源头集成数据，即强调从信息源产生开始的电子化和标准化；第二是分析数据和挖掘数据的能力；第三是在应用系统中，从以定制的方式为主慢慢向产品化方向发展，例如一些核心的、关键的部分开始走向产品化，并强调定制软件开发商的产品化能力，用不同手段来提高软件的成熟度；第四是集成，使系统精简、整合度强以及强调信息的共享，同时在管理上也强调整合，例如广域网的规划和管理的权限上收，由公司总部统一进行规划和管理；存储系统和局域网尽量集中，实现数据共享或基于网格的方式共享。
目前，联华已经形成了完整的IT系统架构，最前端的是基础门店系统，不同类型的门店采用了不同类型的门店系统，而且这些系统主要是委托定制开发的。其次是各个层次的业态总部或区域总部的管理系统，负责采购、定价、商品结构管理、库存、订货和销售分析等；业态总部管理系统采用的是分布式的结构；第三块是物流系统，该系统包含了常温物流中心和生鲜物流中心两部分，负责物流的配送。还有一些垂直职能的系统，包括财务系统、人力资源管理系统、资产管理系统等，这些系统采用的是集团总部集中建设模式，由总部集中管理和支持。另外，集中建设的系统还包括DSS系统、客户行为分析系统、标准化编码系统等。因此联华应用系统形成了目前的集中加分布式的结构。

IT并构和标准化是难点
联华在近几年的业务发展中，每年以几百家门店的增加速度在增长，这其中既有新开的门店，也有并购而来的，而这种公司规模的快速扩张，必然对IT系统的快速适应能力提出了新的挑战。“前端门店系统已经不再是瓶颈，因为门店系统已经非常标准化，新开一个门店只需要部署系统即可。最大的挑战主要来自两个方面，一是在公司进行并购和整合时，对IT系统的整合；二是数据的标准化和整合。”
陈爽介绍，在公司业务整合过程中，IT整合策略的制定是关键也是难点。因为需要根据不同的业务整合模式确定不同的IT整合策略，例如，业务整合过程中，有时采取的是深度整合，有时采取的则是松散耦合，而在IT整合时，则根据这些不同的模式，有时需要对原有IT系统进行替代，有时需要保留原有的IT系统，在对原有IT系统替代时，有时需要全部替代，有时则需要部分替代，而具体是选择替代还是保留、全部替代还是部分替代，这种整合策略的确定本身就是一大挑战。
陈爽举例说，在联华对标准超市、综合超市等进行收购和整合时，基本上是覆盖其原有系统，即全部替换；而在对一些区域性公司进行收购时，由于他们已经有了相对完整的IT架构，因此不能采取简单的替代策略，通常的做法是先将财务系统进行整合，而业务系统先保留延续。目前在联华已经完成的收购中，都较好地实现了IT系统的平稳整合和过渡。
集团信息化的另一个难点就是数据的标准化和整合。一方面，目前的现状下，联华采用的是集中与分布相结合的系统模式，例如在多业态总部是分布式系统，而财务、人力资源管理等采用的是集中管理，因此在技术标准化和数据整合方面存在很大挑战。另外，由于联华存在多种业态模式，而且加入时间不同，系统不是统一规划下进行的，存在数据信息的不统一问题。例如目前即使同一供应商在不同的业态中，采用的单据格式可能不同，造成数据的不规范，目前联华正在进行的数据标准化编码工作，在商品、供应商以及资产、项目、合同等方面，形成了一个统一的编码系统。另外在报表体系方面，也需要标准化，使各业态公司的报表和总部的报表采用同样的标准。

1.2亿元打造健身平台
“零售业竞争最核心、最激烈的部分就是供应链。中国本土零售企业要想获得长远的竞争优势，就必须要重视营运管理，尤其在供应链管理上缩短和国际竞争对手的差距。”王宗南董事长指出。为此，联华决定投资1.2亿元建设具有国际水准的供应链管理体系。这个将于今年9月份上线的供应链管理平台被王宗南比喻为“跑步机、健身器”，“它将给供应商和超市都带来健身的机会。”
这个项目由王宗南董事长亲自牵头，“供应链管理项目已经不是一个IT项目，而是业务项目，IT只是其中的一个手段。这个B2B的供应链平台将涵盖电子订单处理、网上对账及结算、数据分析及共享等供应链管理全部环节，整合卖场和供应商之间的交易数据，在“下单－供货－对账”等各个环节提高信息的准确性和及时性，对供应商提供完整的库存和销售信息，使商品从采购到销售终端的过程管理进一步透明化，提高双方对供应链的预测和优化能力，从而提高联华的竞争力和管理能力。”
其实，早在几年前，联华就已经与光明乳业、可口可乐、达能和宝洁等一批品牌供应商在供应链协同方面进行探索性合作，但一方面这种合作面向的供应商有限；另一方面，平台不统一，在超市、便利店以及大卖场三大业态中采用的是不同的信息平台，而且在合作方式上采用的是多对多、杂乱的管理方式；另外并没有形成供应链全部环节的电子化，仅仅支持网上对账等部分环节，资源共享的内容还有限。王宗南指出，这个新的供应链管理平台，将推广到所有供应商，并实现从下订单到最终销售整个过程的管理。“预计这个项目上线后将带来三个大的变化：一是推动销售的提升、二是运营效率的提升、三是降低运营成本。”
王宗南强调，供应链管理系统并不是一次性的，而是一个生生不息的项目，目前确定的项目周期是6年，总投资1.2亿元将按照建设进度逐步投入。该项目将首先在联华超市下属的世纪联华应用，并进一步向超级市场、便利店业态延伸；同时总承包商IBM将根据联华和供应商的需求不断进行升级和优化。
不仅投资规模巨大，该供应链项目的合作模式在零售业也是首创。该项目被称为联华与IBM和特力集团之间的战略合作项目，将由IBM作为总包商提供硬件、软件、安全等IT基础设施以及项目管理和运营服务，由特力集团负责应用软件的开发、运营和推广服务支持，建立供应链管理平台，而联华则是购买该供应链平台的服务。“这不是一个简单的外包模式，而是三方的一个战略合作：联华关注的是如何用好该平台，如何通过该平台提升自己的竞争力，借助外脑引领业务变革；而IBM的专长则是其IT技术、产品、应用和服务能力；特力集团提供的则是其在零售业和供应链管理领域的经验。”
“这个项目经过了一年的谈判，现在我们希望能在半年时间上线”，尽管还存在一定的挑战，例如支持几千家供应商，平台效率能否保证；安全性如何保证；如何在多业态进行推广。但王宗南董事长表示，这种技术上的顾虑目前并不是大问题，而最主要的是供应商的响应和推广，目前联华的供应商有几千家，如何让他们配合顺利转向该供应链平台才是该项目的最大挑战。因为目前各个供应商对供应链的认识和他们的信息化现状并不相同。“但该平台无疑将是联华未来业务的正常方式。”

做懂管理、懂零售的CIO
随着联华的快速成长以及IT作为支撑体系的重要性越来越高，对担任CIO的陈爽也提出了更大的挑战，“联华的CIO，不应是纯技术型的管理人员，合格的CIO首先是合格的企业高管，其次是懂零售的企业高管，最后才是懂IT、懂零售的企业高管。”联华董事长对CIO能力的要求，使陈爽对零售行业的信息化有了更深的体会。“与金融、电信等行业相比，零售业的行业特点和行业发展阶段不同，因此遇到的具体问题是不同的，但各行业管理精髓是相通的。”
陈爽指出，如果借鉴将行业发展概括为四个阶段的观点，第一是发展初期，主要是市场孕育阶段，这个阶段市场进入者相对较少，竞争不是很激烈；第二是发展阶段，市场进入者增多，市场竞争加剧，而如何通过扩展规模和效益提升竞争力是该阶段的主要特点；第三是整合阶段，这个阶段的获胜者不是靠规模最大、而是靠管理效绩最佳；第四阶段则是进入垄断阶段。而目前零售行业正在从第二阶段向第三阶段发展，市场正处于春秋战国时期，因此要求企业不仅具有规模效益，更重要的是快速的市场应变能力。因此这也正是零售行业IT系统建设的特点，而相比较而言，其他行业如金融、电信等则已经处于第三及第四阶段。

结束语 
目前联华的信息化建设正在按照制定的战略规划在继续深入，陈爽表示，联华在信息化方面下一步的重点将是对信息的深度挖掘，在前端，将把对客户的服务、了解作为主题，探讨如何通过信息的深度挖掘增强客户的服务能力，如何通过对消费者的需求和消费行为的分析和预测，制定更好的销售战略。在后端则是如何通过IT更好地对供应链管理系统进行支持，实现与供应商共同管理库存，加快新产品的引进流程等。
当然，作为CIO，陈爽在IT技术方面还在关注一些问题，例如企业系统整合和EAI技术，目前联华系统中是集中和分布系统并存，如何实现这些系统间数据的整合？在客户行为分析系统中，分析模型如何确定？如何将基于互联网的新技术在企业中进行应用？另外，在国外未来商店中的很多技术，陈爽也在密切关注。而且，在未来的发展规划中，也还有一些值得探讨的问题，例如未来是否会用一个ERP系统去整合现有的所有业务系统？

公司简介
联华超市于一九九一年起在中国上海开展业务，以直接经营、合作经营、加盟经营和收购兼并的方式发展成为一家率先在全国完成网点布局的连锁零售企业。至2004年，联华超市以营业额计已连续八年成为中国最大的连锁零售营办商。 据2005年4月在香港上市的联华超市(0980.HK)公布，2004年联华实现销售约108.55亿元，净利润约2.16亿元，同比分别增长16.9%和31.7%，每股盈利人民币0.36元。
联华经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要；三大业态分别透过「世纪联华」、「联华超市」、「快客便利」品牌不断扩张。据公告显示，这三种业态的销售额分别为47.17亿元、49.53亿元和11.20亿元，占总销售额的43.7%、45.6%和10.3%；经营利润率分别为2.04%、3.18%及2.23%。门店总数达到3123家(不计联营公司)，较去年净增620家，净增的门店中，大型综合超市、超级市场及便利店分别为25家、251家和344家。