相比代表公司谈判，为自身利益谈判的感觉总是没那么自在，在非典型的聘任和考核情境下更是如此。感情因素显著增加；你经常弄不清楚自己真正想要什么，或不知道如何开始对话；失败带来的损失也会更大。在有些组织，自我推销的人可能被视为要得太多或不够“团结同事”。女性员工就更如此；她们常不得不为进取付出“社会成本”。而有些情况下，你想主张的事情可能会挑战常规工作方式。

然而，非正式谈判的重要性不亚于正式谈判。有效利用非正式谈判机会，你将获得更大职业成功和满足感，还可能推动组织变革。

1 发现

谈判机会并不总是显而易见，如果你以前从未想过为自己争取什么就更如此。但你经常会遇到一些情况，感到实在应该讨价还价一番。例如，如果违心地答应承担特殊任务或帮忙，这就是要求回报的机会。当你被要求负责一个有风险的新项目，你可以要求得到更多支持。如果你的工作量超出合理范围，占用了你和家人相处的时间，你就可以要求更多资源，或调整你的职责范围。但也要分清轻重缓急：你的个人目标对你很重要；但如果你能更投入、更高效，并带动同事提高标准，组织整体也将受益。考虑谈判时，一定要考虑整体目标。

2 准备

对于任何谈判，准备工作都十分关键。但对于一场对方没有心理准备的非正式谈判，如何做准备？

首先，收集有用信息。你越了解别人在工作中提过什么要求、哪些要求得到满足，你就会越自然地为自己争取权益。

夏洛特是一名销售经理，她听说一个区域负责人职位正空缺，希望参加竞聘。但她听说另一位同事跟部门领导很熟，现在是这个岗位的第一候选。她不知道该如何参与竞争。夏洛特经过调查了解到，那个区域负责人职位还在初选，另一位候选人并未锁定该职位。

你还需要得到关于谈判对手的情报：他们更愿以何种方式收到消息或特殊要求？他们是否希望提早得知情况？他们希望你准备好解决方案，还是愿意和你商量？

夏洛特清楚，部门总裁迈克尔已经有了青睐的人选，所以她的游说会很困难；但她尽可能了解了职位要求、迈克尔最看重的员工特质，以及决策风格。

第二，找准自身位置。在工作中，他人常常有求于我们，这构成了谈判空间。分析一下你的工作是否有助于你的谈判对手或其他同事成功，从而了解清对方看重你什么、评估自身的重要性。

第三，准备多个方案。谈判需要创造性。如果能提供多个解决方案，你就能吸引对方坐下来谈判。不应从自己的利益出发执着于一个方案；应当从对方角度考虑问题，寻找多赢方案。

在准备提出方案时，你可以考虑对方可能说不的理由。所有谈判都会涉及这类潜在问题。

夏洛特收集的情报显示，迈克尔可能会认为，相比他看好的候选人，她太年轻、经验不足，可能会建议她在现在的岗位上积累更多经验。因此她提出给她一段“试用期”，看看能否完成规定的绩效指标，或者再参加一项拓展培训以提升领导技能。

3 行动

非正式谈判中，双方地位通常并不对等。一方想要解决问题或抓住机会，另一方则可能并非如此，希望一切照常。如何开启一场合作性而非对抗性的谈判呢？

首先，向对方清晰展示你的价值。而如果对方打太极，你可以考虑几种策略。其一是搬来盟友为你游说，争取让对方愿意与你谈判。由于夏洛特和迈克尔不熟，她请另一位部门领导向迈克尔介绍她的优点和对公司的贡献。

另一种策略是主动点出对方可能的拒绝理由，证明你从对方的立场考虑问题。通常的回应会是“没错，这正是我的担心”，这就开启了对话空间。

4 对话

说服对方开始谈判后，你需要以开放心态投入对话。你准备好的提议只是达成共识的第一步。通过问3种问题，你们双方能够找到共赢方案。

假设测试问题。通过提出假设，你可以提出或宽泛或具体的思路，引出对方的反应。

互惠性问题。采用“如果-那么”的形式，培养谈判双方建立互惠观念。

迂回式问题。在提出建议的同时收集信息，确保对话是合作性而非对抗性的。这些问题能够突出你和谈判对手的关系，经常会带出更深层的问题。

夏洛特知道，如果直接提出申请这个职位，会将迈克尔置于尴尬的位置上。所以她提出了“这个职位的成功标准是什么”等迂回问题，这让迈克尔更深入地思考他需要什么样的人，因此让更多候选人有机会参与竞聘。

夏洛特的谈判最终取得了成功，得到了区域负责人的职位，并促使迈克尔将提拔标准清晰化。

日常谈判通常要求你离开舒适区、挑战惯常做法。但事实充分证明，无论为你自己还是为组织，主动进行日常谈判是值得的。