当你与同事交流产生困难时，一些指导性准则还是很管用的。但是你所讨论的内容也很重要。告诉对方你的立场？通知他坏消息？你有时间准备还是措手不及？这里有一些指导最常见情况的小窍门，包括解决问题的榜样和反例。

1. 如果一个决定影响到你，你为此而抓狂...

凡是听到与工作相关的新闻，我们都会有巨大反应。西北大学管理争议解决中心的主任布雷特认为：从自己座位上挑起来只会在你的老板和同事面前展露你真实的自私想法，使你在开口之前就已经失去了争辩权。而如果等到冷静之后，仔细思考这个决定对于你及公司的影响，会让你处事更高效。

错误的说法是：“我发现彼得工资增幅是我的两倍，这是在开玩笑吗？我比他刻苦工作三倍。”

更好的做法是：用更宽容的态度来看待这个问题。如果你对这个决定不开心，或许别人也和你一样？其原因何在？你的团队和组织还面临哪些更大的问题？布雷特建议这样展开话题：“我已经发现一些对公司不利的问题并且想解决它。”而不是：“这个针对我的决定让我很生气。”

一家法律公司的年轻合伙人在发现同事涨薪幅度比自己高之后，成功地采用布雷特的方法，将其归为组织范畴的问题而非个人问题。虽然年轻合伙人感到心烦，但她承认向公司抱怨同事的涨薪或反复思考这个不公平现象无济于事。公司并没有故意激怒她，只是因为那个合伙人接到更有说服力的案子促使了他的加薪。所以这个受委屈的年轻合伙人并没有在高级合伙人面前流露对涨薪同事的羡慕，而是将这个问题归结为公司的不透明制度：“我们的公司没有清晰的涨薪政策。”她主动调研其他公司如何更好解决这个问题，然后应用到自己公司。最终调研结果使公司采用了新的、公平的、透明化系统，结果让年轻合伙人乐于接受。虽然她没有马上加薪，但改善了未来的情况-并且为每名员工创造了好的流程。

2. 如果你必须在公众论坛中发表批判性意见...

大声直言无疑是个挑战，但在公司每个人面前发言？更是恶梦。

这些挑战都可以化解。充分准备，将问题重心落在公司层面并将自己定位为解决问题的一方，可以将例如董事会、全员会议上提出的艰巨任务变得愉悦而富有成效。

错误的说法是，在所有人面前表示某一论述不明智：“对公司而言，我认为这是个愚蠢的想法，如果继续走这条路，就进了死胡同。”

更好的做法是：布雷特认为在发表论点前应做好得罪人的准备。在公众面前发表批判性的言论，意味着惹怒不赞同你的人。表明你认为这样做对公司最好，同时指出，你并不是唯一这么认为的人。所以在会议开始之前，试图寻找想法相近的同事，作为你的后援。

开头可以这样说：“我知道大家都觉得我们可以处理客户间发生的潜在利益争端，但我认为如果我们继续顺延这个方法走下去，只会导致更多争端，从而损坏和客户的关系。”但不能说完就完了，要提出解决问题的办法：“我知道这样可能会耽误我们的客户，但我很乐意和其他同事在接下来的几天时间里一起讨论可行的其他方法。”希望这个时候，两三个同事会跳出来强调方法的重要性并且愿意和你一起来研究解决方案。

3. 如果你的同事向你发火...

不要回应一个的让愤怒冲昏头脑的人，先让你同事把话说完，然后看看事态是否好转。布雷特认为：大多数的人都会以牙还牙，但是控制住自己的情绪和思想有助于解决问题，通过自律来控制怒气也很有效。

错误的说法是：“你在说什么？你对这个项目一点概念也没有！我下次绝对不会再来征询你的意见！”

更好的做法是：你不需要进入另一个极端或者为你没做过的事情道歉，而只要选择不参战。如果你的同事十分情绪化，以至于你根本插不上话，那么分析情况有时可以缓解紧张气氛：“我们可以互相诋毁，但对解决问题起不了任何作用。”比起争论，远离争吵更容易。建议你过一会再找那个同事讨论问题，然后做一些任何可以平稳定情绪的事情，并且避免带着情绪对话。

但有时候我们不能算准时间——这样做也可能使有些人更加愤怒。《交流失误》一书的作者霍利.威克斯还是以中立态度回应较好。中立的方式听起来有点像：“我不知道要说什么？这出乎意料之外。我们接下来要做什么？你不需要安慰这个人也不需要承认什么，相反，你要意识到同事生气的事实，这之后展开的对话不会令人高兴，但在事情变得更糟之前，你在积极想办法。

另一方面威克斯认为，如果你做错了并且知道是自己做错，马上道歉：“对不起。”这样就完事了，不要解释，只要承认错误。

让一场困难的对话变得轻松有趣不是易事。这也是它具有挑战的原因。但是如果你准备充分，就能使对话变得更有成效。威克斯认为，让困难的对话变得更有效的唯一方法就是直面问题。“如果只是冷眼旁观，无法更好解决问题。更糟糕的是，你置之不理的问题并没得到解决，反而让你和你的同事不欢而散。你可以通过充分的准备、中立的说话方式和将重点放在公司层面上更好地解决问题。