华为的新业务将在总体业务中占据近半壁江山，所以无论从总量还是增量看，到2018年，如果达到预期，华为将成为新华为。任正非如何再造新华为？成功的可能性多大？

华为刚刚发布的2013年财报显示，在2013财年华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元），净利润为210亿元人民币（约34.7亿美元）。从营收看，已经实现了对爱立信的超越。

比这一点，更值得关注的是华为提出的新目标：在未来5年要保持平均10%增速，到2018年实现销售收入增长至700亿美元的目标。其中，传统运营商业务大概占比60%，新的消费者BG和企业业务合计占比40%。华为的新业务将在总体业务中占据近半壁江山，所以无论从总量还是增量看，到2018年，如果达到预期，华为将成为新华为。

任正非如何再造新华为？成功的可能性多大？如果有心应该还记得，在2011年，华为进行架构重组，从单一的运营商业务调整为运营商、企业业务BG、消费者BG以及其他时，提出的十年目标是2020年，收入达到1000亿美元，那时，刚刚成立的企业业务和消费者业务都提出了各自的目标，当然这在后来被证实放了卫星：企业业务BG提出2015年，合同收入超过150亿美元。而消费者业务BG2012年曾经提出智能机销售要超过6000万部的目标。后来这些数字都做了修正。到今年财报的记者见面会上，轮值CEO徐直军对2014的预估中，在下一年华为运营商业务增长8%左右，企业业务增长会超过30%，消费者业务大概15－20%。增速和今年基本持平，这释放的信号是：2013年，新兴的企业业务和消费者业务发展基本得到华为高层的认可，已经步入正轨。按照这个模式发展下去，2018年再造新华为的目标可期实现。

任正非在新业务的发展中都做了哪些关键性思考和决策呢？

企业业务层面。企业业务独立后，秉承着做运营商客户的直销思维模式，以为以客户为中心，满足客户需求就能搞定一切。但企业业务市场有成千上万各行各业的用户，需求不同，并且很多用户的需求要被引导而非仅停留在满足层面。

任正非在一次针对企业业务的会议上发言，指定了企业业务坚持“被集成”的战略方向。要求企业业务能够以更开放的心态与渠道、合作伙伴共同发展。

华为企业业务的另外一个特点是产品线长，这造成的结果一个是总想单打独斗，另外一个结果则是平均发力，产品线混乱，相比已经在企业业务市场积累多年的思科等对手，无法形成相对优势也无从超越。

任正非之后多次强调了聚焦的观点。在今年的年度讲话中，他再次提到“不收窄作用面，压强就不会大。”

在财报交流会上，徐直军针对企业业务也指出，通过几年的发展，华为在一些方面已经具备了差异化的竞争力，2014年主要聚焦三类解决方案。第一是敏捷网络，第二是数据中心 ，第三是eLTE。这将成为华为在接下来几年赶超思科等对手的基础。

消费者业务层面。任正非其实对华为终端的发展，有过很明确的指示：要有盈利能力、要有持续发展能力、不能出现恶意库存、要管理好风险。但任正非对终端的关键性指导并非仅限于这种业务层面的指导，更重要的应该是他一直扶持着余承东。

余承东因为调任消费者BG CEO之后，成了华为的名人，被戏称“大嘴”，外界看余承东有不靠谱的时候，内部以及更高层的管理者看他，认为不靠谱的时候就更多，客观看是因为终端业务和华为传统的运营商业务，模式差距最大，思维方式、做事流程都有可能产生摩擦，主观上和余承东个人的行事风格也有关系。再加上华为的消费者业务在第一年发展并不顺利，所以当时余承东亲口承认自己几次都有“下课”的风险。他也一再提到，是任正非扮演了支持者的角色，“我做一些出格的事，是任总给我挡过很多箭”。

2013年，华为智能机终端销量依然没有达到大嘴最初的目标，但是华为手机进入了TOP3的行列，更值得一提的是华为的P6，这款机器同时实现了利润和品牌知名度，是华为手机发展的第一座里程碑。

很奇妙的，华为作为一家基因特征明显的大公司，在新业务发展中表现出来的不适应性，并没有在任正非的身上表现出来。看看他对新业务的思考决策、人才的任用，完全能明白兵书所言“兵无常势，水无常形”。

互联网会冲垮任正非建造的新华为吗？面对互联网带来的掘金机会，任正非的答案是：别那么互联网冲动。在华为2013财报的“行业趋势”部分，有华为对于互联网思考的呈现：“Internet+”驱动数字世界和物理世界的融合，引领下一波信息化浪潮，互联网不仅仅是基础设施，更是全新的思维模式，从价值传递环节向价值创造环节渗透，互联网将深度改造传统产业。信息和数据经营成为核心竞争力，互联网将形成更高层次的信息垄断和不对称。权力向用户转移，用户的全流程参与，汇集用户的智慧构建新的制高点。可见华为内部对于互联网认知已经清晰，只不过任正非面对互联网浪潮，给出的选择是“聚焦”，而非“固守”。