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滕斌圣:民营企业最难传承企业家精神
——专访长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣博士
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类别: 人力资源管理 时间: 2012-10-26 来源:BNET 商学院 作者:尹轶男

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随着民企在中国经济中发挥的作用越来越大,民营企业接班人的问题已不仅是一个企业的问题,也是社会需要思考的问题。作为民营企业,该何时制定接班人计划?又该如何去培养合格的接班人?究竟该让子女继承企业,还是该选用职业经理人?对此,我们BNET商学院采访了长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣博士。

未来5至10年,我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。中国民营企业在走过了近30年的历程后,第一代企业家经过多年的艰辛创业,已集体临近退出商业舞台,许多企业正进入一个新老交替的阶段,而如何将手中的接力棒交给下一代,以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。事实上,随着民企在中国经济中发挥的作用越来越大,民营企业接班人的问题已不仅是一个企业的问题,也是社会需要思考的问题。作为民营企业,该何时制定接班人计划?又该如何去培养合格的接班人?究竟该让子女继承企业,还是该选用职业经理人?为什么会出现下一代不愿意接班的问题?国内与国外制定和培养接班人的不同之处体现在哪些方面?带着这些问题,我们BNET商学院采访了长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣博士。

滕斌圣:民营企业最难传承企业家精神
长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣博士

民营企业接班人的选择既关乎财富的传承,也关乎事业的延续。因为赋予了多层使命,所以变得格外沉重。因此,我们常常看到创一代一面竭力回避接班人的敏感话题,一面又不得不苦苦寻觅合适的接班人。中国有个说法叫:“富不过三代”,在滕斌圣看来,民营企业的世代传承之所以会成为一个世界性的难题,是因为传承的问题永远是困难的,任何转折点都是难点。企业失败率在传承的这个点上特别高,第一代传到第二代会有一部分企业死掉,第二代到第三代也有一部分企业死掉,这是自然现象。事实上,最难传承的是企业家精神。从技术、管理、为人处事等方面看,这些都是显性的能力和资源,是很容易传承的。但一些隐性的能力,如创新、勇气、对机遇的把握、快速决策、抗压等等这样企业家精神,却是最难言传身教的。而正是这种企业家精神,才是基业长青,以及家业长青的决定性因素。对于中国大部分的企业来讲,都还没有经历过传承的问题,滕斌圣建议,所谓“凡事预则立,不预则废”,接班人的选择和培养宜早不宜迟。当企业具有一定的规模,并已经成为一个相对稳定的企业,这时企业创始人往往就要开始考虑接班人的问题了。是让子女,还是职业经理人来接班?这是让创一代往往感到困惑的问题。在中国,作为家族企业的创一代来说,对经过数十年心血建立起来的王国,当然希望后人能够继承其衣钵,并将之发扬光大。他们希望由自己的后代能够继承所有权和经营权,无论是从心理层面上讲,还是从企业的经营层面上讲,他们认为这都是最稳妥的办法。但是在很多情况下,这个条件难以满足。有些子女并没有意愿,或是没有能力接班,这时,创一代就应该认清形势,不要认为一个家族企业,或是一个成型的企业就必须要传承给自己的下一代手中。如果子女不愿意接班,或者企业并不是一个纯粹意义上的家族企业,比如说股东的数量相对比较多的情况下,这时就要有一个相对民主的推选过程。

有调查结果显示,中国90%的民营企业家希望自己的子女继承自己的企业,而在他们的子女中,有82%的“接班人”不愿意或者非主动接班,这两个数字形成了鲜明的对比。究竟是什么原因导致他们不愿意接班?滕斌圣表示,其中一个最大的原因归结于这些“富二代”在财务上没有任何压力,他们的财富已经足够多,已经可以过上自己想要的生活,这使他们失去了接班的动力。做企业很辛苦。他们不愿意像父辈那样辛苦的去做实业,尤其是在现在做实业越来越不容易的情况下。实际上,他们更喜欢做自己有兴趣的事情,就像在国外一些真正的家族企业里,作为比较富裕家庭的后代那样,他们完全有自由去选择自己的职业,从事艺术或是做和生意无关的事情。

“一个人成功的基础主要是内在动力,外在的东西都是次要的。对于下一代接班人来讲,最大的问题就是他做企业没有拼命的精神和动力。二是缺乏历练。很多下一代接班人上岗之前没有得到充分锻炼,而是直接到领导岗位。实际上,这些被“拔苗助长”的下一代接班人,即便天生就是很优秀的材质,如果没有经过很好的打磨,也很难指望他们成为一名企业家。俗语说得好:玉不琢不成器。三是威望的建立。很多元老和员工对下一代接班人都有偏见,认为他们是凭着血缘关系,而不是凭着真实本领起来的。这时候,下一代接班人面临元老的挑战以及员工的认可,要领导原来的团队就会很困难,他们的心理压力也是非常大的。” 滕斌圣这样分析说。可见,作为企业的接班人,要接管好企业,并非一项人事任命就可以解决的事情。

而经验也表明,培养一个合格的企业接班人需要数年的时间。“即使在一些已经引入第二代的家族企业里,第一代对年轻的第二代还不完全放心,继续扮演着“垂帘听政”的角色。方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较典型的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”,早在交班前的七、八年,他就开始对儿子进行培训和教育,使其尽早独当一面。从带到帮到看,我认为这个过程还是比较合理的。创一代把班交接给职业经理人的过程也是比较长的。例如,美的帝国的创始人,中国最富家族之一的何氏家族掌门人,70岁的何享健把手中的接力棒交给了职业经理人方洪波,其交接过程前前后后也有10多年的时间,但总算是完成了自己多年的心愿。”滕斌圣说道。

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