“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托尔斯泰在其巨著《安娜•卡列尼娜》中提到的一样，对于企业来说，成功的产品都有相似之处，失败的产品各有各的缺陷。
市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱，自此奠定江湖地位、称雄武林的公司。但不幸的是，失败的公司远多于喝庆功酒的公司。有数据表明，新产品的失败率在40％到90％之间，视品类不同而有所不同。有些品类高达90%，情况较好的新品失败率也在40%以上，而且多年以来这个数字没有太大改观。除此之外，47%的市场先行者都以失败告终。也就是说，以失败告终将很可能，至少近一半可能，是那些推出新品类公司的结局。
明知山有虎，偏向虎山行，这是做企业家基本的魄力。那么怎样尽量避免成为这不幸的一半呢？一项关于产品失败原因的调查显示，市场分析不足占产品失败原因的32%；产品设计缺失导致的失败占26%；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占选票的16%；另外8%认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。其它原因还包括时效不对、自己的行销努力不足等。
前车之覆，后车之鉴。本文将结合典型案例展开阐述。
产品突变引发消费者抗拒
上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。而且另一种含糖可乐健怡可乐的市场份额也不断攀升，直接危胁可口可乐市场地位。经过消费者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。
1985年可口可乐公司终于痛下决心，仿效竞争对手，更改这个“错误”，推出配方更甜的新可乐，并在随后几天停止传统可口可乐的生产，以防两种产品的自相残杀。
谁承想，这一行为却激怒了买不到传统可口可乐的消费者。新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一致抵制。可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。
事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费者测试，然后才依据有理有据的测试结果，推出以为可以迎合消费者口味的新可乐。然而种种科学测试，却单单忽视了消费者对于可口可乐公众认知的调查和分析。成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。
虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。传统可口可乐因祸得福，通过短暂的失去，消费者更加意识到传统可口可乐对他们生活以及精神两方面的重要性。消费者与可口可乐的感情纽带由此更为牢固和深厚。难怪事后有人怀疑这是可口可乐公司蓄意策划的营销事件！
然而并非所有的公司都如可口可乐那般幸运。麦当劳也曾于上世纪推出一款招牌汉堡，声称是专门针对成年人口味而打造和设计的，这款汉堡与儿童无关。然而，麦当劳给消费者的联想就是欢乐和家庭，这种排斥儿童的汉堡毫无疑问与麦当劳一贯标榜的形象定位有出入。而且区分大人小孩的新产品增加了消费者选择的难度和复杂性，有悖于麦当劳便捷的宗旨。结果花费麦当劳大量心思研制并寄以重望的招牌汉堡未能成为招牌，黯然收场。
其实麦当劳推出成人专用的招牌汉堡前也是通过大量消费者调查，在得到人们肯定答案后才做出决定的。然而理性的数据未能替代消费者对麦当劳的感性认知，消费者拒绝行为改变！
哈佛商学院市场营销学副教授约翰.古维尔（John T.Gourville）认为消费者改变行为是需要代价的。公司在推出新产品时往往只考虑了经济上的转换成本，而忽视了这种消费者心理转换成本。古维尔教授的研究显示，消费者通常会将传统产品的优点放大三倍，而开发者会将新产品的功效夸大三倍。这就意味着两者对市场的期待落差实际有九倍之巨。如果公司不能很好正视两者认知差距，而自说自话依照有利于自己的“市场分析”推出新产品，忽略传统产品对消费者行为的影响，必然增加新品失败的危险。
选错了的销售市场
小护士被欧莱雅收购后，欧莱雅雄心勃勃表示要将新小护士打造为中国第一大护肤品牌。不但要增加新的小护士产品系列，还要引入欧莱雅成功的零售终端管理模式，将小护士推向一线城市，采用专柜销售。
然而被人为抬高身份的新小护士似乎有些不争气，没有给东家带来相应回报。在欧莱雅开拓的现代销售渠道中，如大卖场、超市这些原小护士没有进入的领域，新小护士市场份额有所增长；但是小护士原赖以生存壮大的二三线城市分销渠道却因不合欧莱雅掌控渠道的一贯做法，在减少萎缩。这种固有渠道萎缩的直接结果就是新小护士整体市场份额的下滑。
事实上，小护士当初是以问题皮肤的解决专家而闯入市场的，主打防晒护肤品。除了成功选择细分市场和进行产品定位外，小护士的成功还有赖于深度分销和灵活的销售政策，全国二三线城市的近三万个销售网点共同成就了小护士，让小护士一度冲击中国第三大护肤品牌。可以说，小护士的成功是一种放低身段，量上的成功，是一种适应国情的销售策略的成功。
被纳入到欧莱雅体系后，新小护士与欧莱雅的大众消费品卡尼尔牵手，在产品种类和销售渠道上都进行了欧莱雅式的改造，新小护士的销售重心偏移了。但是消费者却没有跟着偏移。脱离了原来的群众基础，又得不到新市场的青睐，新小护士的处境一时尴尬，在很长一段时间内成了欧莱雅的收购之痛。
最新消息显示，2008年新小护士重又实现两位数增长，而支撑这一增长的正是二三线城市。欧莱雅让新小护士回归它的优势领域，一线城市里小护士专柜更多以卡尼尔品牌取代。重心回归的新小护士又显出了生机。
所以，每个产品都要清楚自己的用户究竟是谁？要通过什么方式来到达消费者手中？自我认知和消费者认知的脱节直接带来销售市场的错位，认可的消费者看不到产品，看到产品的消费者又不认可，最终断送了新品的前程。
缺乏销售终端支持
雪佛兰轿车已经博得了国人的欢心，然而这并非雪佛兰拿到中国生产的第一款车。在美国本土市场受到欢迎的雪佛兰SUV，在进入中国市场时却遇到了阻击，还没来得及进入大多数人视野就消失了。
如同其它的合资汽车厂家一样，国产的雪佛兰开拓者也要求经销商建立4S店。经销商为此投入大量资金。然而SUV在中国是一款相对小众的车型，虽然有三款不同排量，经销商的店里还是显得空荡。而且注重实际的美国人在这款车上没有花费心思去打造花哨造型和配置来迎合中国消费者口味。背负着较高的经营成本，而拿着回笼缓慢的资金，4S经销商终于失去了经营开拓者的耐心和信心。至开拓者停产时其全国销量不足6000辆。
失去了零售终端的支持和推广，再好的产品也不能到达消费者手里。而那些对经销商要求甚高，却不能带来相应回报的产品自然为销售渠道所抛弃。
有经验的厂家知道，在选择渠道时，如同女方挑男方，门当户对更能幸福长久。实力太小的经销商不能发挥最大的销售效力，为厂方所不齿；实力过强的经销商往往忠诚度又显不足，当产品不能带来最大利益时，往往另攀高枝。
对雪佛兰开拓者来说，如果换一套销售标准和体系，是否可以走得更长远？
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