文|本刊记者 崔玲                     

　　垂涎巨大的中国市场，几乎是所有跨国公司进入中国的理由。但是，市场大，并不意味着钱好赚。

　　资料显示，2010年，雀巢在中国的销售额为204亿人民币，仅占其全球份额的2.55%。作为一家进入中国已经20多年的跨国公司，雀巢在中国的名气可谓家喻户晓，但如此低的全球销售占比，令人颇感意外。

　　如何改变这一现实成了雀巢大中华区总裁、瑞士人狄可为面前最大的问题。尽管2011年3月刚刚上任，但狄可为已经将这种不匹配看得一清二楚，“中国现在是世界第二大经济体，雀巢是世界最大的食品公司。从这个角度看，我们做得确实不够。”

　　加速扩张

　　不仅中国区销售比例偏低，更有数据显示，目前在中国市场，雀巢在奶粉、糖果、饮料领域所占的市场份额，全部无法排进行业前五。20多年的介入仍不能跻身第一阵营。难道，这家全球知名的跨国企业，会在中国甘当配角？

　　狄可为并没有将这一尴尬状况推卸为前任们的责任，而是另外找了一个理由。

　　“我是1992年第一次来中国，中间离开过，现在又回来，前前后后在中国待了13年。我很爱中国，但我无法成为一个中国人。”狄可为表示，中国人的饮食习惯异于欧洲，两地饮食文化也不尽相同，这就导致了在中国的食品及细分行业中，做到最大的一定是本土企业。

　　“所以，我面临的最大挑战，就是如何在保有雀巢本质的同时，进行本土化改良。这也是雀巢选择本土合作伙伴的原因。”狄可为向《英才》记者道出了自己的真实想法。“有人担心，我们会改变银鹭、徐福记，实际上，我们更希望能被他们改变。”

　　正是基于以上思考，2011年9月和12月，雀巢先后在中国完成了对银鹭60%的股权和徐福记60%的股权的两起引发市场高度关注的收购案。

　　在狄可为看来，在企业处于相对落后地位时接手，正是自己的机会。而这个机会同时也是雀巢中国的。

　　曾在瑞士雀巢担任过总裁的狄可为表示，瑞士雀巢2010年的销售额为141亿元人民币，并没有雀巢中国多，但瑞士仅有700万人口，只是北京人口的三分之一。“如果中国的人均销售额能达到瑞士的数值，那么中国市场的收益不言而喻。”

　　狄可为的乐观判断获得了中投顾问行业食品研究院研究员周思然的认同。周思然认为，就雀巢全球市场来看，虽然中国销售额对其贡献率较低，但却是增长速度最快的市场之一，未来发展前景的确乐观。

　　但是，雀巢中国面对的市场并非一片蓝海，中国食品市场领域的激烈竞争会否成为雀巢在中国发展的障碍？

　　“欧洲人年均消费600杯咖啡，而大陆年均消费仅有3杯。如果有更多的对手加入到这个市场，才能让更多的中国消费者了解咖啡文化，市场局面自然能够打开。”狄可为的言下之意是，在中国，很多领域的市场远到不了因饱和而竞争的地步。

　　2011年11月21日，雀巢中国与云南普洱市政府签署种植咖啡战略合作备忘录，并明确表示，2013年将在山东莱西投资1.5亿美元的咖啡厂将投入生产。显然，狄可为不希望这些都成纸面功夫。

　　实际上，目前雀巢的原料产地已横跨大半个中国。“有时候，我会从呼伦贝尔大草原赶到云南，温差足有50度，这让我印象深刻。”狄可为说。

　　从这一点不难看出，雀巢在中国的产业链布局已经延伸至原料。

　　“认识雀巢，首先要记住，我们是一家工业生产型公司，而非贸易公司。所以，雀巢就是要把原材料转化为最终的商品。”狄可为强调，这才是雀巢的经营策略：“咖啡、牛奶、可可是雀巢最重要的原料，中国市场除了没有可可之外，其他的原料都是充足的。所以，雀巢将照顾到供应链的前端，直接面向农业。”

　　不过，“上游工厂，下游农户”的商业模式，让雀巢结结实实的在双城事件上栽了个跟头。2011年10月，雀巢双城公司被曝光在收购奶农牛奶时，存在缺斤短两现象。对于这点，狄可为并没有避讳：“我们已经采取了果断的措施对当事人进行了处理。对于雀巢而言，我们不允许欺骗。”

　　周思然也从产业角度给出自己的解释。他认为，双城问题的出现，与雀巢近年来的快速扩张进程是分不开的，是典型的快速扩张中的问题。

　　不会搞殖民主义

　　虽说无惧竞争，但是竞争却无处不在，雀巢中国怎样拆招？

　　“咖啡和巧克力，都非中国本土产品。所以，我们的速溶咖啡和巧克力威化，一直处于市场领先地位。”在雀巢中国谋求下一步发展的计划表里，咖啡、奶粉、威化饼和糖果、饮料、调味品市场，被列为五个主攻方向。“我们还需要加强与本土企业的合作。”

　　从2011年的两起收购中可以看到，银鹭在国内饮料市场中，以优质闻名，而徐福记，则多年来占据糖果市场老大的头把交椅。由此，雀巢中国的竞争手法显露无疑，即在自己的传统优势中，控制整个链条；而在自己相对较弱的领域中，干脆买下当地的行业第一。

　　“无论是银鹭的花生蛋白奶，还是八宝粥，这些都是典型的中国食品，雀巢在这方面并不擅长。”狄可为并不回避收购银鹭的意图——希望借收购银鹭进入液体营养饮料市场。

　　据周思然跟踪分析，在中国的所有并购案中，雀巢都要占到51%以上的控股权，追求控股权成为其并购企业的首要原则。

　　对于这个事实，狄可为不可置否，而是同样用了太极招数——“众所周知，瑞士是一个从未拥有过殖民地的国家。同样，作为一家瑞士公司，雀巢在食品方面也绝对不会搞殖民主义。本土公司比我们了解得更多，这是雀巢与本土企业开展合作的契机。”

　　为了让自己的话更具信服力，狄可为举出了十年前并购的太太乐鸡精的案例。“在过去的十年中，太太乐销售额增长了10倍。荣耀中作为太太乐创始人，拥有公司10%的股份，现在依然是公司的CEO。

　　但控股权并不是雀巢中国唯一看中的。“控股权、收益率、本土化等，很难说哪一个才是我们收购企业最重要的衡量标准，”狄可为打了个比方：“这好比是人的胳膊和腿，缺了哪一部分，都不行。”

　　业内人士分析认为，雀巢中国收购企业的目的在于延伸产业链，以本土企业为平台，进入到食品不同的细分领域。所以，控股权越来越不成为雀巢中国收购的理由。

　　不过，熟悉企业运作的人明白，复杂的产品线会在一定程度上削弱公司的竞争力。对此，狄可为有自己的理解：“从全球来看，雀巢的生产线覆盖了食品的所有领域，这是我们的优势。当然，过长的生产线会使公司的注意力无法聚焦。所以，短期内雀巢中国会慢慢来，但是，从长远的目标来看，中国市场很大，雀巢中国会将产品线不断延伸。”

　　狄可为熟读中国历史、喜欢邓小平在起伏人生里的淡定。与《英才》记者交流最终，他表示：“到2016年，雀巢将和银鹭一起做到300亿元的销售额。”要知道，这一数字中并不包括未来徐福记或其他业务的份额。