本期两则案例都是产品线柔性生产的典型例子，东风日产需要协调好供应链伙伴以保证准时制造，而康佳则要考虑开拓海外市场面临的高昂物流成本和不同国别消费特征。请看这两家企业是如何打造“少量多样”的制造供应链体系的。

　　案例一

　　东风日产 混线生产的效力把控

　　在中国汽车行业，东风日产有着最丰富的车型，覆盖从微型车、中级车、豪华车到SUV、皮卡等全系的车型，且品牌众多。

　　但生产线设置却不是这样的，一年60多万辆的产量，加上每个品种十几万辆的生产能力，都同时在生产线上混流生产。也就是说，不同车型、相同车型不同配置、相同配置不同颜色的各种车辆在同一条生产线上同时生产。

　　“对于汽车企业而言，首先要做到能预测需求，引导顾客消费，而当有了真实需求后，再根据订单反馈信息，定制生产。那么在这个过程中，如何组织货源，进行零部件采购，合作伙伴的选择就更重要。钢材、发动机都需要预先选定好，然后安排供货，从物流配送，到汽车制造厂组织生产，然后运出去，这个看起来简单的供应链，在多品种、大批量生产中就显得不简单了。”清华大学工业工程系常务副系主任郑力告诉记者。

　　取货制，保证高效配送

　　老刘，一直负责为东风日产独家供应某个零配件。“与消费者想象的不同，不是一条生产线生产一个车型，其实每辆汽车都有上万个零部件;而这些零部件又各分散在国内很多不同的零部件生产企业，以往是由我们零配件供应商自己配送，不仅成本高，而且时间和配送的周期也难以保证。”老刘说。

　　事实上，汽车的供应链主要包括生产组织和物流两个环节，而物流又分为进厂物流、出厂物流和售后服务的物流。进厂物流主要是调拨零配件，出厂物流则是整车运输，而售后服务物流主要是配送保养、维修所需要的配件。

　　但现在，情况完全改变了，“老刘们”可以不用奔波就把零配件送达东风日产。“一切源于他们率先采用的‘取货制’模式。”老刘说，在国内，东风日产采取的是由主机厂向零配件供应商下达配货指令，然后由企业派出的车辆到当地去取货。

　　东风日产供应链管理部部长阳玉龙告诉记者，东风日产具体的做法是，向社会物流公司进行招标，最终选出3家物流公司，这三家物流公司分别位于上海、广州和武汉，其中40%的零配件在华东地区，50%的零配件在华南，10%的零配件在华北。

　　具体的流程是，选择这些物流企业后，东风日产会将年度的订货计划提供给物流供应商，让他们做到心中有数，制订出具体的物流计划，等待月度生产计划确定后，给到物流供应商，由零配件订购计划生成订单，计算机自动生成后发送给物流供应商，几点几分取什么货，取多少，都在订单上清楚的显示，物流公司派车去零配件企业那里取货。

　　在运输配送环节，如果遇到了零配件企业交不了货，或者货物质量出了问题，这时物流公司会及时地把情况反馈给企业，企业采取人工协调的方式，判断应该采取什么样的措施，例如，在预先不知道的情况下，零配件企业交不了货，信息反馈回来后，通过人工的方式进行评估，如果三天之内给不了货，影响到生产的正常进行，就需要空运，而这笔费用则由供货商承担。如果企业自身的生产计划发生变化而导致要进行空运，这笔费用则由主机厂自己来承担。

　　“还记得2008年遭遇南方大雪，配送车辆在路上堵了10天10夜，东风日产为此紧急启动了预案，用南方航空公司的专机运送配件，这件事在汽车行业一时间成为热点话题。如果发现质量问题，或者是少货的问题，企业会做一个判定，比如问题是在哪个环节出的，判定是谁的责任，谁来承担。”阳玉龙说。

　　对于大型的零部件，东风日产采用了同步供货模式，例如轮胎、座椅、顶棚、仪表板等，这些零部件不需要备货太多，也不需要太多的库存。为此，东风日产与几家大型零部件企业建立起战略合作关系，要求这些企业在东风日产周边建立厂房，与东风日产同步生产，这样做，一是降低了物流成本，二是减少了库存压力。

　　“但是即使是长期的战略合作关系，我们也不会对其放松要求，每个月都要对其进行评价和打分，低于75分的要求其进行整改。”阳玉龙说。

　　打造最优的生产制造效率

　　在汽车制造环节，都是围绕质量、成本、交货期、安全和士气这五个方面展开的。“有意思的是，汽车企业之间在制造环节并不保密，而是经常‘礼尚往来’，这在汽车行业被称为‘对标’，也就是做标杆活动。”郑力说，“例如，东风日产和上海通用在对标方面就交流很充分，双方都互相参观流水线，互相学习，力图打造出最优的生产制造水平，并降低制造成本。”

　　在汽车制造流程中，大的环节都是一样的：冲压、焊接、车身涂装、喷漆、总装备。但不同的生产线自动化程度是不同的，设备存在差异，焊接不一样，机器人的数量不同。但汽车企业之间最看重的还是人均生产车辆的数量，比如东风日产和上海通用之间，如果上海通用的人均产量大，东风日产就要对比每一个环节，根据不同车型、时间进行调整。

　　东风日产的生产线和其他汽车企业相比，车型更多，完全混线生产。用阳玉龙的话说，就是基本没有两辆同款的车先后生产，流水线上几乎没有相同配置的车辆。

　　对于工人而言，如何不装错零件，这是人工很难做到的，只有通过计算机在备件环节就提前在仓库按照顺序排好，到了工人安装环节，有电脑进行提示：哪个灯亮了，工人就去拿哪个零件安装。

　　由于流水线上车型众多，配置完全不同，安全工艺也不尽相同，为了降低成本，就要求工人掌握多种工艺。而东风日产对工人的技能有较高要求，一人多干，就是要求一个人会干三个人的活;而多人一岗则是要求三个人会干一个人的岗位，这样每个工作都可以覆盖到所有岗位。

　　为了降低库存和提高生产效率，东风日产的生产环节采用同期生产的模式，保证上下工程同步，这样可以做到最短时间交车。但这种生产方式也存在问题，那就是一旦出了问题，就没有办法弥补。例如，出了质量问题，像划痕、划伤等情况，要处理这个问题就要生产线停下来，这样很影响生产效率;但是如果不停下来处理，继续生产下去就很容易被忽略，进入整车安装阶段后就更无法补救，这样生产出来的车就是存在问题的车辆。

　　为了不影响整个生产线的生产，东风日产创造了一种看上去很笨，但很有效的办法，一旦出现问题，工人随时可以在生产线上拉铃申报，在出问题的部位贴上标签和随车记录，写上问题所在，这样到了最后的环节，就会有人专门进行维修。

　　“这样的情况在生产线上有1%的发生概率，我们要求工人在记录单上写清楚问题，加在随车单上，到了专门的调整线会重新修理，这样就不会有遗漏的问题车辆出现。”阳玉龙说。

　　就是在这样的生产模式下，东风日产的整车生产，目标则可控制在半个月以内，如果一个月生产5万辆，库存最多不超过2.5万辆。

　　案例二

　　康佳 让海外供应链成本更低

　　也许是当年康佳前任总裁陈伟荣的一个不成文的规定“康佳在海外市场再难也要做自有品牌”，康佳才奠定了如今在海外市场做自有品牌的基础。在伊拉克，KONKA(康佳)是当地排名前三名的品牌;在孟加拉、以色列、土尔其等国家，KONKA也都是当地的“知名”品牌。从出口标准化的产品到根据海外的需求灵活地进行定制和柔性化生产，康佳的海外营销之路经历了很多曲折，但2010年康佳海外市场的销售收入超过25亿元。2008年全球金融危机之后的两年，康佳海外市场都获得两位数以上的增长。

　　在康佳国际营销事业部总裁常东看来，海外市场的供应链环节在整个海外市场的营销中占据着更为重要的地位。更加复杂的需求，更长的链条让海外营销更加难做。小批量、多批次的生产方式也让供应链的复杂程度增加很多。

　　“小批量、多批次”供应链

　　一般而言，海外供应链的流程更长一些，从需求传递、准备原料、生产到出口报关、海运、进口报关、仓库、分销到零售商手里，这个流程无论是物理时间和距离都更长。

　　“国内的产品出厂到消费者手中一般只需要几周甚至几天时间，国外则可能要长达几个月。如此长的供应链周期，就要求我们的市场预判能力大大提高。”常东说。例如，康佳出口的电视机到尼日利亚一年只能周转三四次，平均一次最长达四个月。

　　此外，就是供应链的内容复杂，主要体现在客户需求的复杂。海外的不同市场都有不同的技术要求和不同的标准，产品设计和原材料也存在差异，非标准化的元器件采购供应和生产都会增加研发和生产的难度。目前，康佳的电视机生产流水线尽管可以实现混线生产，但生产线切换频繁，例如，一个机芯一天就要生产好几个客户的订单。

　　“目前国内电视机的生产安全标准是3C标准，但海外却有很多不同的标准，例如北美是UL标准，还有其他的CE、CB标准等，差异很大。”康佳国际营销副总裁陆岩告诉记者。

　　需求的复杂和技术标准的不同，就意味着海外的研发和生产的特点只能是小批量和多批次的生产，供应链的复杂度增加很多，在生产环节需要增加很多的特殊采购和特殊的工艺。为此，康佳在广东东莞专门建立了海外生产基地，除了能满足国内生产的部分需求以外，最主要的是生产销往海外的产品。

　　事实上，康佳海外供应链主要有三种：一种是供应现成的产品，一种是简单定制，一种是完全定制。在康佳的海外营销中，越来越多地采用简单定制和完全定制的模式，这样做可以抢占更多的市场和降低成本。

　　“定制主要体现在产品设计环节，主要考虑和判断市场的变化，与客户一起讨论和设计下一步的策略如何，定位未来的产品功能，领先一　　步开发市场需求的新产品。定制可以提高特定市场的产品竞争力，提升关键客户的满意度。”常东说。

　　康佳在刚刚进入巴西的时候，销售的还是模拟电视，后来客户告诉他们当地的数字标准即将出来，客户希望能开发出ISDB-T标准的数字电视，于是双方一起讨论功能设计和很多细节的问题。为了更好地熟悉巴西市场和加快开发进度，康佳还派工程师和销售人员到巴西市场。一部分技术在国内先做出来，工程师还要去海外进行验证、测试，进行联动开发。经过半年的开发，终于抢先一步开发出了数字标准的电视，先于当地主要竞争对手开发出了符合当地制式的数字电视。

　　“定制开发给我们的海外销售带来了实实在在的好处，目前实际销售很好，2010年有50%的产品都是数字电视，而且这一趋势还会扩展到巴西的周边国家。”常东表示。

　　流程管控降低成本

　　海外供应链环节复杂，很难规模化生产，小批量、多批次的生产模式就要求整个供应链保持较高的管理水平和不断降低每个环节的成本。从设计环节、出口方式和管理流程方面的不断优化，降低了运营成本。

　　“在设计环节，康佳强调标准化和通用化的设计。通用性可以降低数量和库存，例如，在电视机的制式的设计上力求最大的兼容性，一种产品力求可以覆盖更多地区的制式要求。例如某个系列数字电视不但可以满足澳大利亚的需求，也可以满足中东、亚太市场的需求，这样的兼容性就保证了不需要做出不同型号的产品满足不同市场的需求。在包装设计环节，也力求标准化的设计，一个包装可以满足不同市场的要求，这样大大地降低了成本。”康佳国际营销事业部战略业务中心副总经理李洁对记者说。

　　针对不同市场的市场容量、关税以及本地供应链能力等因素采用不同的出口方式，常东告诉记者目前出口主要有三种模式：整机、SKD(半成品出口)和CKD(散件出口)出口。采用哪种模式主要是根据当地的供应链能力和关税的高低决定。例如，市场需求大、关税高的地区可以采用设厂的方式，以SKD或CKD模式为主;市场需求小、关税低的地区就会考虑采用整机出口的方式。目前，康佳在欧洲、南美、非洲都有可以装配的工厂，具体做法是与当地有实力的经销商、客户合作，在当地设厂或者与协议工厂合作，采用来料加工的方式进行组装，这样做可以大大地降低关税的成本。

　　在管理环节，需求计划、生产计划都有专门的系统在做，康佳国际营销事业部会根据销售计划落实在物料采购、生产计划、跟踪的各个环节，所有计划链接起来，整个流程管理由计算机进行控制。目前，整个流程管理有专门的PDT部门在做，为了优化管理流程，还引进了ERP系统。例如，在采购环节，为了降低成本，一部分通用的元器件由国内的统一供应商管理，例如小器件具有统一性，就由工厂统一管理，而关键元器件则跟订单结合，保证关键元器件与需求一致，减少了库存。

　　产业链合理延伸

　　海外市场在供应链环节除了距离长、需求复杂和环节多的因素之外，还存在着贸易保护、各地法规多的问题，不熟悉海外市场就会在这些环节吃亏。

　　常东告诉记者，早期中国的企业进入海外市场主要以单一的整机出口为主，但中国出口的产品物美价廉，严重地打击了当地企业和产品。为此，各国纷纷出台贸易保护条例，对中国出口的产品征收处罚性关税，严重地打击了中国企业的出口利润。

　　做了多年海外市场的康佳看到了这种趋势，开始加快产业链的整体布局，目前开始在供应链的后端做很多延伸，尤其是往客户端延伸、交货方式发生了很大的变化。工厂从中国逐渐延伸到海外，采用本地交货、维修和技术支持，甚至定制开发。这样做尽管前期的投入比较大，但在后期的关税、包装、运输等方面的成本会大幅度降低。

　　常东透露，下一步康佳还将在供应链的前端进一步前移，可能将研发中心迁移到海外，包括在海外采购，直接配送到海外的工厂加工。例如，显像管这一块，就是在马来西亚采购并进行组装的。显像管占据电视80%的重量，运输成本高，运回国内的工厂组装，再出口到海外，成本会非常的高;而未来将直接运送到海外进行生产和组装，不但大大缩短了运输和生产周期，也降低了成本。未来，机壳都会发模具直接到海外，在当地注塑，产品包装也会在当地生产。

　　在关键元器件方面，目前康佳有自己的工厂在做，比如面板、主板、高频头都是自己的工厂可以加工生产的，这样做不但可以保证供应、做出差异化，也可以降低成本。

　　目前，康佳在海外拓展了很多协议工厂，实现了本地交货。康佳根据对方企业的硬件水平、经营能力选择协议工厂，定期派工程师到当地指导生产。海外协议工厂的设立加快了交货速度，也降低了成本。