在诸多喜忧参半的纠结中，中国市场迎来了2011年。显然，经济总量的攀升并不能代表中国经济的质量，也没有改变中国民生的现状。相反，高通胀的威胁正在透支着企业的增长动力和消费者信心。

　　回顾2010年，我们看到——新消费阶层日渐崛起，消费理性开始回归，高端和大众两个市场正迎来共同的发展机遇；越来越多的企业开始学会洞察自己所处产业的特性，不断调整配置企业的战略资源，构建属于自身的核心增长引擎；由于模式创新在不同行业、不同成长阶段的企业中不断涌现，资本为此而乐此不疲；为了在竞争中脱颖而出，中国企业勇敢地在践行品类创新的理念；与此同时，企业并购呈现出跨越性与多样性，并购对产业格局的改变也正改变着企业的营销观念。

　　在中国市场即将迎来下一个“黄金10年”之际，2011年乃至此后一个时期，中国营销的新动向与大趋势何在？中国企业如何面对新的产业转移和消费升级而进行营销战略转型、营销模式创新、品类细分突围？如何更好地应对产业整合的市场趋势？希望广大读者能够从专题中获益。

　　趋势1：消费多元凸显

　　在金融危机、高房价、食品安全等一系列问题之下，中国社会消费品零售总额增速在2008年达到顶峰后急剧下跌。此时，中国各消费阶层的消费多元化态势凸显，高端消费品逐渐向二、三线市场下移，消费的理性回归意味着大众市场也在孕育新的崛起。企业应该如何深入挖掘高端市场的潜力？如何决胜未来的大众市场？

　　高通胀下的消费理性回归

　　文|冯小素

　　新世纪的10年，在中国改革开放以来的历史上注定是不平凡的10年。北京奥运之后，中国经济发展达到了历史新高（见图1），2010年第三季度，中国GDP再超日本，连续第二个季度成为世界第二大经济体。有数据显示，如果仅使用购买力平价计算，也许不用等到2020年，中国GDP总量就会超过美国成为全球第一。但是，中国要处理好因经济快速增长而引发的诸多国际国内问题，前路绝不平坦。

　　随着金融危机、高房价、食品安全等一系列因素使得消费者信心的一路下跌，社会消费品零售总额增速在2008年达到顶峰后急剧下跌。而2010年的高通胀预期无疑更加剧了消费者信心的下滑和企业生存的艰难，虽然这种艰难对一些企业来说似乎并不明显。

　　高通胀下的企业生态和消费生态

　　企业生态：信心背后难掩“愁容”

　　就企业层面来说，表面繁荣和信心增长（见图3）的背后是生存的艰难。有关数据显示，2009年我国民营企业500强总实现净利润为2179.52亿元，而这个数字还不及2009年中国移动和中国石油两家公司的净利润之和，仅仅是苹果公司市值的1/7。在民营企业500强的背后，还有数以万计的中小企业在生死存亡线上挣扎。它们还没有从金融危机的阴影下走出来，又遭遇了原材料上涨的巨大压力，而终端产品价格上涨的收益它们几乎很难分享到；更糟糕的是，在它们赖以生存的乡镇市场除国内强势企业的竞争外，跨国公司的脚步也越来越近。

　　对于大企业来说，其生存状况虽然尚好，但随着原材料价格的不断上涨，其面对跨国公司的竞争压力仍然很大。一个典型的例子是，在“三聚氰胺事件”后的配方奶粉行业，国内企业逐渐开始恢复，但在所有的大城市依然是全军覆没——没有一家能超越外资，而且还是在外资品牌一轮轮涨价、本土品牌并未涨价的情况下。目前的局面是，外资品牌正向本土品牌所坚守的三、四级市场下沉。

　　消费生态：几家欢乐几家愁

　　对于消费者来说，受影响最大的莫过于“在新的市场经济环境下成长起来的新一代”——新兴富裕阶层（以及承袭父辈财富的“富二代”）、以白领为代表的工薪阶层、新一代农民。他们分布于社会的各个阶层，已是消费的主力军。他们是市场经济和商品经济的受益者，也是最容易受市场经济的“不安分”因素影响的一代。

　　他们共同的身份是“70后和80后”，然而由于生存状态的不同，他们在消费能力、消费观念、消费方式、抗风险能力等方面差异较大。因此高通胀对他们影响也不一样，财力雄厚的富裕阶层几乎不受影响，而工薪阶层在高房价压力下不得不紧缩开支，而“新农民”无疑是最脆弱的，高通胀带来的生活压力已经把很多农民重新赶回到他们生存的地方。

　　这几个不同生存状况的群体，共同构成了中国特色的“多元消费生态”，也因此导致了中国多元化的市场格局和多元化的企业生态。

　　新消费阶层与消费理性回归

　　群体1：新兴富裕阶层

　　新兴富裕阶层的消费趋向开始从追求“身份识别”到追求“生活品质”。

　　这个阶层以年轻的新经济精英和“富二代”为代表，此外还有很多的私营业主等。他们最突出的特征是年轻而且文化程度相对较高，以“70后”和“80后”为主体，这是与过去最大的区别。

　　这一群体呈现出这样的特点：他们是当前中国庞大的奢侈品市场和高端日用品市场的消费主力，也是潮流的引导者。与其父辈不同的是，由于文化程度较高，他们不再通过消费品牌来“显示身份”，而是更专注自身体验和生活品质的提升。新生代市场监测机构的一个新富调查证实了这种情况，在他们的调研中，新富们不仅消费宝马、奔驰、奥迪, 56.9%都备有高端的瓶装水,如依云、屈臣氏等。93.6%新富家庭中常备高端牛奶,特仑苏、金典、优加等,有90.8%的人拥有高端电视。此外，这部分群体也消费了大多数的定制消费，如定制家居、私人医疗和保健等。

　　另一方面，由于他们见多识广，相比父辈来说消费也更趋理性。“无理由”的高价格已经很难满足他们的需求。由于财力雄厚，高通胀对他们的消费并无实质性的影响，相反他们中的很多人是经济环境变化的受益者。

　　群体2：白领和工薪族

　　白领和工薪族们的消费，开始从追求品牌到追求“真实的价值”。

　　以城市白领为代表的工薪阶层，无疑是当前社会的领军消费群体，他们在整个社会中承上启下，是大众消费趋势的引领者。他们大多有房贷，生活压力大，因此可支配收入受经济状况影响最明显，消费也最容易随之波动。

　　一方面，大多数白领也是奢侈品的主要消费群体；另一方面，他们和基层的新农民一样，在日常生活中十分关注性价比。但是，与富裕阶层不同的是，奢侈品消费却不是白领们日常消费的常态，更多的时候只是对压力的释放，或是暗含了对理想生活的追求。总体上，他们对商品真正价值（产品功能、种类和性价比）的追求开始超越对品牌的追求。一些品类的产品也随之改变，如护发产品销售商推出了承诺防止分叉、去头屑、脱发的产品，使得前五大品牌的市场份额从2001年的58%降低到2008年的46%。

　　通胀形势下，工薪族无疑是“最郁闷的”，上无富裕阶层的经济实力保障，下无新农民的“退路”。《华东区白领生活形态调查研究报告》调研显示，上海八成白领自认“活得不如农民”。

　　群体3：新农民

　　“希望得到一样的享受，不一样的价格”也许最能反映新农民群体的消费心态。

　　以新生代农民工为代表的新农民是当前多元化消费社会的最大群体，是新农村消费潮流的引导者，是城乡消费的衔接者。之所以说他们是新农民，是因为和其父辈相比，他们大多数有初中以上的文化程度，多数有城市打工经历或是在城市打工为生（见图4），对互联网、手机等流行事物并不陌生，多数人比较向往城市生活。

　　价格是他们消费的关键点，这从农村市场山寨货的流行可以看出。与父辈相比，除价格上的要求外，新农民群体对品质生活的要求也慢慢提高，比如他们希望自己的手机具备一样多的功能，衣服款式起码也要跟上城市的潮流。在农村，新盖的房子基本上具备了城市商品房的功能，热水器、自来水和抽水马桶、新式灶台和灶具等一应俱全，只不过农村更多的是比较节能的太阳能热水器，而灶具的牌子也杂乱了很多。

　　他们是庞大而脆弱的一个群体。高房价和高物价对他们消费的抑制，从近两年沿海各地的民工荒中不难看出。不过，对于一部分生活在农村的青年来说，由于其少了购房压力，而且基本生活部分可以自给自足，消费受宏观经济影响反而并没有城市工薪族那么大。

　　大众市场的崛起

　　通过分析当前的现实环境对几个消费群体的不同影响，我们可以看出，尽管差异明显，但是消费的“理性回归”是其中的共同点——其中最关键的是透过品牌去追求商品背后的真正价值。欧、美、日大的众化消费趋势也反映了这一点，性价比更高的零售自有品牌在这些地方都占很高的比例。

　　事实上，这样的消费理性应该不会只持续一段时间，而将会在接下来的10年一直保持。因为这种消费理性不是2010年这一年造成的，而是由于近两年金融危机、通货膨胀及高房价等一连串因素的刺激。此外，在网络及电子商务的驱动下，消费者有了更多的参与和知情权，对商品的价值构成有了更多的了解，也是消费更理性的根本因素。

　　消费的理性并不意味着增长的萎缩，相反，这意味着大众市场的崛起。一方面，大众市场也就是以“一般工薪阶层和新农民”（所谓的白领群体除外）为代表的两个群体，本身就是中国最庞大的消费群体，而且有很大的需求未被满足，一旦释放，将成为未来内需拉动的主力军，尤其是新农民。另一方面，随着大多数人理性的觉醒，对自身需求和生活品质的关注，随着中国经济增长势头向中西部转移，政府对贫富差距问题日渐重视，大众市场势必会迎来更大的增长机会。

　　据联合国报告，至少在今后的10年内，中国每年将会有近1500万农村人口拥入城市， 其中一些人最终会成为大众市场的消费者。根据这个速度，到2015年，预计将有1.5亿人加入到城市消费者的行列中，这相当于俄罗斯现在的人口。届时，国内外企业的竞争主战场将会逐渐从发达地区向不发达地区转移，由大城市向农村转移。

　　高通胀下的企业对策

　　在高通胀背景下，面对消费逐渐回归理性，大众市场日益崛起的现状和趋势，面对日益增加的成本压力，欲在新一轮竞争中获得生存和发展的企业，必须重新审视其所在的行业，重新进行战略思考和战略定位，以获得更大的增长空间。同时必须进行业务模式和运营管理创新，进行更精细化的营销运作，以降低成本、提高效率、抵御高通胀的压力，同时满足大众消费者对性价比越来越高的要求。

　　深入挖掘高端市场潜力

　　对于致力于在高端市场进行拓展的企业来说，要在未来有大的突破，必须结合高端市场的消费趋势变化和大众市场的崛起等新的趋势，突破原有的奢侈品经营思路，进行新的战略创新。

　　首先，要挖掘高端日用消费品的潜力。

　　对于高端市场来说，未来高端消费者关注的热点必然从传统的奢侈品转移到日常生活的品质追求上来，因此，致力于在高端市场拓展的企业也应相应地把关注的目光转移到高端人群的日常生活需求上来（如高端快速消费品）。近两年高端超市的诞生就是这样，在国内食品安全等问题层出不穷的情况下，这些超市的诞生满足了高端消费群体追求高品质日常生活的需求，因此未来的增长潜力较大。

　　不过，值得注意的是，由于高端生活品给消费者提供的价值和一般的奢侈品并不相同，因此经营的思路也并不相同，致力于提供高端生活品服务的企业不应该仅仅通过价格来俘获高端消费者，而应该让消费者体验到实在的价值。

　　其次，挖掘大众市场中的高端消费潜力。

　　在大众消费崛起的时代，奢侈品向大众市场的下移也是不可忽略的趋势，白领也是奢侈品的向往者和主要的消费群体。如Coach等奢侈品品牌汲取快时尚行业的一些经验，向大众市场渗透，满足了白领们以更实惠的价格追求奢侈品的愿望，获得了较高的增长。

　　这就意味着，简单地复制奢侈品在高端富裕市场的经验必定会遭遇挫折，对于欲在大众市场进行掘金的高端消费品品牌来说，必须思考其在二、三级市场甚至是四级市场的战略。比如，面对新的大众消费者进行有针对性的产品设计开发与价格定位（满足大众消费者对性价比的追求，提供新的价值定位和相应的产品）、全新的渠道模式、全新的终端模式（一级市场的终端模式不一定适合三、四级市场）、全新的运营管理（三、四级市场所要求的产品性价比会高，运营成本也会增加，在这种情况下，必须进行运营管理的创新）等。

　　这方面，如埃沃定制男装的成功就比较具有启示意义。它借助网络平台，通过运营和业务模式的创新，给普通白领提供高性价比的衬衫定制服务，获得了初步的成功，而衬衫定制原本是属于奢侈消费的概念。

　　决胜未来的大众市场

　　欲进军大众市场，获得突破性的发展也必须以创新性的思维来运作。

　　对于本土大品牌和大企业来说，要想在保持高端细分市场领导地位的同时，进入大众市场，一方面要进行价值创新，为大众市场开发更适合的、低成本的、高性能的产品；另一方面则需要调整他们的业务模式和运作方式，以更低的成本结构来确保赢利。因为进军大众市场将会对企业从研发到售后服务的整个价值链带来潜在影响。企业必须围绕以下三个重点领域，来建立灵活有效的运营机制：

　　研发和采购。产品的开发要切合当地市场需求和价格基础，这是成功的关键。这方面是本土企业的优势，应该充分发挥。

　　销售与分销渠道。建立辐射面广、符合成本效益、能提供有价值的最终顾客信息的分销渠道。因为大众市场，特别是三、四级市场更为分散。

　　人力资源。需要采用新的方法解决人才短缺的问题，建立一个足够的人才储备库，广泛网罗成本适中、具备大众市场服务技能并有提升潜力的人才。

　　除此之外，建立强势的品牌形象也是重中之重，这也是抵御国际品牌的关键。

　　对于中国大量在大众市场扎根的中小企业来说，要维持自己的地位，首先，必须进行彻底的变革，走出原始的降低成本的方法（低质量甚至山寨产品），从业务模式和运营管理创新入手，通过价值链的创新，通过低成本的运营和精细化的营销来降低成本、提升效率，为底层消费者提供真正能满足其需求的高性价比的优质产品。

　　其次，为了满足大众市场对于更高品质的生活的需求，同时抵御大品牌的进攻，中小企业必须考虑进行品牌化运营，否则，当具备先天优势的国际品牌以低价来攻之时，广大中小企业将很难抵御。当然，品牌化运营不只是意味着几句口号和媒体广告，而是意味着企业观念的全新转变。

　　再次，结合中小企业对本土市场比较熟悉的优势，应采取多种方式，开发更适合本地市场需求的产品。有关企业成功在大众市场掘金，已故的战略专家普拉哈拉德在其名著《金字塔底层的财富》中给出了很多案例，对国内企业参考价值很大。

　　从深层次上讲，在消费者逐渐回归理性、高通胀所带来的产品成本和运营成本增长的情况下，企业要有突破性的发展，必须创造全新的市场或重新诠释现有市场。要以客户价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。如果没有价值上的创新，企业的产品和服务就会趋于同质化，很容易带来价格战，企业的价值也将很难实现。

　　而要实现价值创新，企业必须站在更高的行业角度思考，重新思考其营销战略、重整其市场策略（包括进行品类创新和细分市场突围），包括进行深度的运营管理革命，这样才能最终实现价值创新，实现企业自身的价值增长，并提升自身的竞争力。

　　趋势2：营销战略转型

　　在过去的30年，以产品为中心的营销战略模式满足了这个阶段企业的核心需求。随着中国市场由产品营销竞争转入产业营销竞争，企业必须对自身所处产业的特性有清醒的认识。那么，如何实现由产品营销战略向产业营销战略的转型？产业营销战略模式对不同发展阶段的企业价值何在？

　　产业营销的战略思维与模式

　　文|史贤龙

　　从产品营销到产业营销

　　为什么从毫无创新的产品起家，最后成为中国食品产业各细分行业的领军品牌的，是没有产品优势的金丝猴、娃哈哈们？

　　为什么格兰仕的价格战成就了一个世界级品牌，而长虹们的价格战却使中国家电陷入低潮？

　　为什么国人皆知青岛啤酒是中国啤酒的第一品牌，但中国啤酒的第一销量品牌变成了华润雪花？

　　其实，根本原因是市场的竞争已经由产品营销的竞争转入产业营销的竞争，由终端、顾客的要素竞争转入产业竞争、全价值链竞争。这就要求营销战略模式的转型：传统的产品营销战略只能解释及指导企业静态的、内部的要素优化，缺乏对持续增长背后的真正规则即企业成败决定因素——产业结构的洞察。

　　中国营销从4P（产品、价格、渠道、促销）、4C（顾客、成本、便利、沟通）到6P（顾客、价值、产品、渠道、传播、品牌）等各种理论，其立基点都是以企业为中心的封闭式要素规划与优化。这种以产品为中心的营销战略模式，是中国企业普遍采用的营销组合方式。理论上虽然有将中心位置的“产品”换成“顾客”、“价值”、“品牌”等，但只是着眼点或视野不同，战略导向的自闭性并没有本质的区别。（见图1）

　　中国改革开放只有30多年，产业仍然处于“爆发性恢复”发展阶段。在这个阶段，成功企业的最大共性是快速把握机会、优化内部要素效率，产品营销战略模式正好满足了这个阶段企业的核心需求。而现在，中国市场已经进入竞争激烈的的复杂阶段，一场发生在所有产业里的以产业主导权（资源供给权、产品定价权、市场份额、客户端等）为目标的竞争已经开始。

　　在产业竞争大潮下，注重内部要素优化的产品营销战略模式，已不能适应新的竞争形势的要求，需要新的营销思维与营销方法论，即产业营销战略模式来指导企业成功参与未来的市场竞争。

　　什么是产业营销战略模式？

　　格兰仕在微波炉行业，娃哈哈在饮料行业，蒙牛在液态乳业，如家、锦江之星、汉庭、七天在经济型连锁酒店行业，华润雪花在啤酒行业，双汇、雨润在生猪产业链，国美、苏宁在家电零售产业，当当网在图书零售行业……中国市场的竞争关键词已经不再是产品、品类、顾客、促销这些产品营销战略模式下的热点词汇，而是产业。

　　以产业市场为起点的营销战略模式，不再是以传统的STP（细分—目标—定位）或者以某一竞争要素（产品、顾客、品牌等）为核心构筑的企业营销战略体系，而是需要通过对产业现状的研究，判断产业结构、趋势、驱动力等特点，再与企业实际相结合，制定企业营销战略的模式。简单地说，就是以客观现实的产业结构为起点构建的新营销战略模式。包括三个步骤：市场洞察，竞争要素与策略（关键成功因素），构建商业模式（协同性与创新）。（见图2）

　　由此，企业制定营销战略的思维方向需要进行180度大转弯——中国企业必须对行业市场特性有清醒认识，对不同阶段的企业战略重心有准确判断，才能展开有效的市场营销战役，突破快速做大的规模瓶颈。其基本方法是：中国企业需要以对行业所处阶段、趋势及本企业的发展定位的判断为核心，依据不同市场下的关键成功要素与核心增长引擎，重新配置企业资源，形成战略蓝图，并围绕这个基本战略构建运营操作系统。

　　中国市场以顾客、价值、产品为中心的“封闭”营销战略模式已经走到尽头， “由外致内”的营销战略，才是驱动企业增长的强劲引擎，更是争夺行业第一品牌的法宝，我们称之为产业营销战略模式。

　　对企业的价值何在？

　　与传统的产品战略营销模式可以为所有企业提供方法指导一样，产业营销战略模式并非规模企业的专利，而是可以为所有类型的企业提供帮助。具体来说，对于从无到有的创业型企业、由小到大的成长型企业、由弱致强（包括争夺行业第一位置）的规模型企业，即企业三个关键发展阶段的增长问题都具有战略指导性。

　　产业营销战略模式的三段论，是一个完整的运作过程，三个阶段的关键词：市场洞察、竞争要素与策略（关键成功因素）、构建商业模式（协同性与创新），对于任何一个成功企业都不可或缺。值得注意的是，这三个关键词也可以单独地对不同发展阶段的企业发挥“战略性作用”：创业企业更加需要市场洞察，成长型企业更加需要优化竞争要素，规模型企业一定是企业战略与商业模式协同性做得最好的。

　　从无到有

　　创业企业的起点无非是两个：创新或模仿（山寨）。现实中，创造商业价值的发明更多的是应用创新，而且模仿者的应用创新同样具有商业价值。

　　有人说，中国企业的模式其实都是西方尤其是美国商业模式的翻版。说得没错，但是只说对了一半。另一半事实是，在中国市场，中国的模仿者都比学习对象更加成功：如学习美国Expedia模式的携程、学习Google的百度、学习ebay的淘宝、学习Land’s End的PPG以及PPG倒下后的继承者Vancl。

　　这些模仿成功者、后发制人者之所以成功，是因为这些企业在创业之时，无一例外都对某种新技术、新模式所要服务的顾客、市场、竞争等有深入洞察。这些商业洞察，主要分为六大类别：顾客洞察、竞争洞察、行业趋势洞察、企业能力洞察、增长引擎洞察、商业模式洞察。具备产业营销思维的创业者，通过超越市场表象的行业本质洞察，发现了让自己的企业实现战略增长的大商机。

　　举两个例子，一个是新经济，一个是传统产业。

　　马云创立阿里巴巴时，配套环境并不比8848强多少。但马云对于电子商务驱动力的认识超越了同行，他认为，“电子商务=鼠标+水泥”是一个错误概念，电子商务在早期必须基于买家与卖家的价值需求：对于买家（网购者）这是一个省事、省时间的“看货”渠道，对于卖家（网商）则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购者规模增大并产生依赖的时候，电子商务将回归其作为一种便捷交易渠道的功能。

　　当1999年马云与外经贸部合作的EDI（电子数据交易系统）失败后，马云看到了EDI平台本身在中国进出口贸易中的巨大作用与潜力，这就是降低交易成本、减少采购双方的搜索时间等，同时中国庞大的制造业与同样庞大的国外买家之间需要一个互相认识甚至交易的平台。回到杭州的马云，创立了阿里巴巴。阿里巴巴的发展历史表明，马云抓住了电子商务的互联网本质：信息海洋、低成本传播、促进交易。

　　2002年史玉柱重新创业，选择了声名狼藉的保健品行业，其产品“脑白金”与当年的巨人脑黄金虽然名称相似，但是目标顾客已经转变，当年脑黄金的目标客户是学生。即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维也令人惊奇：史玉柱怎么就发现或确信在中老年“失眠”人群这个市场里存在机会？这一切，源于史玉柱对目标顾客生活形态的洞察，特别是对保健品行业“生命线”的认识。这不是简单的产品营销思维，而是一种产业营销战略思维。后期史玉柱进入网游，也是这种产业营销思维的体现。

　　看似在模仿（马云），看似很寻常（史玉柱），这些获得大胜的企业（品牌）在其创立之时，从一个与众不同的洞察开始，设计完整的商业体：品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略、组织团队等，最终这个商业体长成参天大树。

　　洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座“金山”的矿脉。实际上，大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始，即运用产业营销战略的思维，从研究准备进入的产业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。

　　从产业的视野看产品，才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。今天的产业机会不是更少，而是更多了，可以利用的资源也更多，只是对把握机会与资源的要求变得更高了。不再是胆大者成功，而是具备产业营销战略思维者更有机会成功。

　　由小到大

　　度过创业期的企业，如何快速做大？如何跑得比对手更快一些？

　　传统营销模式推崇水平增长（扩大销售范围、渠道、目标人群），但是产业营销模式认为，在成长性产业里，只有懂得垂直增长、并购增长的企业，才能在同质化的市场中脱颖而出。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理，不是由于市场的原因，而且源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。

　　糖果行业的“金丝猴”，其很多产品都模仿了同类糖果企业。但是金丝猴做了中国其他的糖果企业都没有做的事情，即最深度的渠道精耕和市场下沉。为此，金丝猴致力于建立超强的执行力：设置了中国糖果行业里最多的直销办事处，对办事处一线经理的薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI（绩效考核体系）。

　　饮料行业的娃哈哈也没有特别创新的产品，但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运营能力，而且是二、三、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径广泛建厂，缩短了物流等远程销售成本。

　　金丝猴、娃哈哈都准确地认识到：中国食品产业的关键竞争要素是渠道，不是产品，更不是品牌。把握住这个关键竞争要素，才能成功。

　　格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。格兰仕的价格战看似简单，但事实证明，价格战是格兰仕在产业战略高度下制定的“杀手级”战术手段。格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机，采取大规模OEM的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国（日本、韩国等）品牌的高、中、低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。

　　格兰仕抓住了规模化趋势下的行业本质：没有足够的市场份额，一切现有的成果都是刹那芳华。格兰仕的胜利，是产业营销战略思维制胜的典型代表。中国彩电业长虹、康佳、TCL等发动的价格战，也是在市场份额第一愿景下企图称霸市场的行为。但企业忽视了彩电行业的本质是新技术对落后技术的淘汰。没有技术创新“制空权”的消费电子企业，根本没有资格去完成行业的整合。

　　行业领先者如果在关键时刻转变竞争策略，那么将失去在规模市场的领导地位。娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候，迅速明确了超越竞争对手的关键竞争要素——金丝猴、娃哈哈的渠道而不是创新产品（品类），格兰仕的价格、产能，而不是品牌、渠道。并在这些关键竞争要素上投入大部分资源，最终一骑绝尘，成为行业翘楚。

　　通过以上案例，我们需要明白把握关键竞争要素的战略思维秘诀：重点并不是营销的体系与完整性，而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。而各阶段企业的增长引擎有所不同：原始积累主要依靠产品驱动、渠道驱动；二次创业需要进行战略革新，再造商业模式；大成之道在于实施组织变革、品牌驱动。

　　不同行业、不同的企业发展阶段，关键成功因素（KSF）均不相同。需要针对性地规划企业不同发展阶段的增长引擎系统，即在产业营销战略导向下，根据企业发展的不同阶段，确定增长引擎，选择关键点火按钮。成长型企业如果在行业市场规模放大的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使身处高增长的行业，也将难以超越竞争对手，甚至会被后起之秀反超。

　　由弱致强

　　实现了初步规模化的企业，为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前？为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置？

　　关键在于，能够持续增长并最终成就行业第一的企业，必须具备商业模式的协同性。也就是说企业的资源配置、品牌和产品架构、组织架构、人力资源等，必须与企业的核心战略目标相匹配。这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式，对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断，然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。知道自己要去哪里，所有的资源都为这个方向加力，而不是随意改变方向，这就是基于产业战略的商业模式协同。（见图3）

　　至2005年，青岛啤酒（以下简称青啤）一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青啤，至2009年，雪花啤酒销量超过青啤200多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。青啤为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？不是因为资本或背景，战略及商业模式协同性才是决胜的根本原因。

　　就中国啤酒市场来说，青啤的定位是中高档，雪花的定位是主流。中国啤酒虽然逐渐从低价值市场里脱身，中高档市场也在快速增长，但相比主流市场的规模而言占比很小。显然，对于争夺规模主导权来说，定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。

　　青啤品牌定位与产品定位（即品牌架构）的失调，对于青啤的市场整合构成了困扰，青啤先确定了“青岛啤酒”中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。

　　华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场、推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享，对于主流品牌的狂飙突进起到了推动作用。雪花“后发先至”地成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化趋势，从而形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。

　　2010年上半年，美的空调及零部件业务营收258.55 亿元，格力空调营收229.72亿元，后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里，画出了一道靓丽的风景线。美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。美的从小家电起就建立起了自己的商业模式：轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。美的品牌形象的亲和力，产品工业设计的舒适感，特别是高性价比，为美的产品赢得了口碑。美的今天的成就，是积20年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。

　　综上，决定“高手较量”结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为“竞争要素体系化”或者“营销效能优化”，而是他们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。

　　产业营销战略错位的结果

　　今天，市场里失败的大量产品，是由于产业营销战略的错位。

　　2010年，超级航母中粮集团推出其“全产业链”战略实施后的重要布局——中粮创新食品公司的核心品牌“悦活”纯果汁及系列产品。悦活品牌及产品设计精美，传播推广（与开心网合作）新潮且赚足眼球，但是实际销售却仅与花去的广告费持平，可谓叫好不叫座。母体资源雄厚，产品养眼，广告费投入超过1亿元，为何导致如此结局？根本原因是产品营销模式造成的“营销近视症”，没有洞察中国饮料产业市场的本质与“关键按钮”。

　　悦活的基本战略是错位的：在悦活的目标市场（一线城市）、目标终端（主渠道）里，高端纯果（蔬）汁市场已经形成汇源常温纯果汁，光明、味全、可果美等冷链纯果（蔬）汁两大消费阵营。悦活以常温产品的形态出现，却定价到冷链产品的档次，很难转化果汁重度消费群的认知与习惯。

　　其广告攻势也是错位的：开心网获得的消费者眼球，更多是消费水溶C100、营养快线等产品，大多数并不是悦活价格带的消费群，最多算是培养未来消费者。

　　品牌和产品策略也错位：悦活采取“品牌统领产品群”的品牌-产品组合模式，不符合中国食品产业“消费产品而不是消费品牌”的行业本质，造成悦活果汁品牌高知名度、产品低购买度的尴尬处境。如果不是中粮做后盾，恐怕已经步入K可商务饮料、蓝田莲藕汁等同类战略错位型产品的后尘了。

　　“好产品”就一定有市场，这只是短缺时代的现实。在产业竞争的时代，不了解产业结构，不审视产品的购买按钮是否符合产业关键要素是不行的，而产品的设计、广告制作是否精美，市场投入大小，都不是决定产品成功的因素。不符合产业营销战略的新产品推广，有钱没钱都一样会失败。

　　产业思维决胜未来

　　从2011年开始，中国市场即将面临下一个“黄金30年”：充满了太多的挑战，又拥有太多的机会。正如今天各行业的领导品牌（企业）大多数是本世纪10年内成长起来的，未来同样为我们提供了诞生“超速成长”企业的沃土。创立3年的凡客诚品VANCL，2010年已经将未来三年的销售目标锁定在了100亿元，这不是神话或浮夸，而是即将到来的现实。

　　做企业，最重要的是机会与资源。但是你有什么样的眼光，就会碰到什么样的机会，找到什么样的资源。当你运用产业营销思维去看待市场与生意的时候，无论是创业者还是企业家，都将把握到新的机会，积累出新的资源。决定机会与资源的，不是你现在拥有的东西，而是你对未来的战略思维。因此，有必要重申产业营销战略模式最核心的两个论点：

　　中国经济最大的结构驱动力与掘金机会已经从产品或品类，转移到产业，那些把握产业趋势、结构及驱动力的企业，才是最后的赢家；产业营销战略思维及模式，是各种类型企业决胜中国经济新“黄金30年”的有效武器。

　　（作者为上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长）

　　趋势3：营销模式创新

　　2010年，与通胀压力相对应的是资本的无比活跃，循着资本的视角，我们看到的是企业模式创新的轨迹——无论是学而思、美丽妈妈还是漫步者，他们的共同特点就是对营销模式的创新。如何通过有效的模式创新给企业带来高速增长抑或点亮新的希望？

　　模式创新更适合中国市场

　　文/黄 林

　　2010年是一个重要的承启转折点，尽管外部欧洲主权债务危机接连爆发，美国经济复苏疲软，但全球经济依旧震荡前行。同样在中国，尽管内部存在通胀压力，但在宏观调控之下，中国经济仍保持增长并且首次超越日本成为全球第二大经济体。随着经济的增长，新一轮的投资和创业热潮拉开帷幕。以2010年第三季度为例，中国创投市场上共发生投资案例160起，披露金额共11.50亿美元，环比上一季度，投资总额上涨25.2%。与上年同期相比，投资事件和投资金额同比涨幅分别为9.6%和43.0%，可以看出，中国创投资本市场正走出低谷。而在2010年上半年，中国创投市场的基金募集总量更是激增达到2009年全年的募集规模。

　　在近期已投资的案例中，互联网、生物技术和医疗健康、清洁技术三行业稳居前三甲。而随着中国正逐渐由生产制造业拉动转向由消费拉动经济成长，以及居民财富和消费水平的快速增长，与民生相关的消费、财富管理及生物技术和医疗健康等行业未来必将呈现更高的成长和投资机会。

　　商业模式（business model）是指企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务并获取利润的价值创造逻辑。营销模式则是商业模式的核心手段与实现形式。模式的关键要素有四个：客户（客户的显性或隐性需求）、产品和服务（能给客户带来什么价值）、能力（企业的核心能力，包括关键资源、流程等）、赢利模式（怎么实现赢利）。（见图1）

　　那么，怎么进行模式的创新呢？当有一些好的营销模式出现的时候，资本总是会比我们发现得更快，所以，借助资本的投资踪迹，我们不难发现优秀模式的案例。

　　模式创新的四个关键要素

　　创造性地发掘客户需求

　　2010年9月在纽交所上市交易，融资1亿美元的连锁教育培训机构学而思无疑是一个发掘需求的典型。2002年，四川大学毕业的张邦鑫考入北京大学硕博连读，为了缓解经济压力，张邦鑫在暑假开始做兼职家教。看到教育市场广阔的发展前景，2003年张和自己的同学合作开办了一个课外辅导班“学而思”。张邦鑫发现这是一个巨大的市场，于是，学而思把自己定位于“培优教育”，招收学习成绩中、上等的学生，把他们培养成不光是成绩好，而且人品好、综合素质高的人才，彻底颠覆了学生、家长心目中“培训=补差”这一观点。

　　学而思一反传统，对教师采取了近乎苛刻的考核制度，“有多少老师，就招多少学生”。这样的举措使学员进步很快，2010年的高考中，学而思的430名高中毕业生中有169名考入了北京大学或清华大学，而在全国范围内，这两家高校的录取率还不到0.1%。2008～2010年这3年中，学而思总营收增长683.67%；净利润增长843.05%。截至2010年6月30日，学而思上半年总营收达到了5302万美元。

　　另一家于2010年获得风险投资的连锁服务企业“美丽妈妈”也是发掘客户需求的典型。有调查表明,全世界约有28.6%的妇女因产后恢复不良引起各种后遗症,对一生的健康产生影响。“美丽妈妈”创始人汪青春在国外的生活经历让他发现，国外没有“坐月子”的概念，但对产后的健康恢复很重视，通过科学的方法帮助产妇快速恢复到健康状态。

　　汪青春看到了改变中国传统生育习俗、推广“科学坐月子”蕴涵着巨大商机。回国后，他借鉴了美容美体的运作方式，开办起了国内第一家产后恢复中心“美丽妈妈”。发展到今天，美丽妈妈已经有了遍布全国的数百家店，把一个曾被人忽视的产业发掘了出来，获得了资本的青睐，也成就了自己。

　　启示：通过观察体验，能发现平时被忽视的需求，上述两案例均可归为此类。学习改进也是一个好办法，当今的中国类似几十年前的欧美，市场经济还在发展，可以从欧美一些已经成型的消费模式、市场、产品或服务中借鉴并加以本地化，如腾讯QQ借鉴了icq，当当借鉴了亚马逊。

　　能力的创新

　　维尚家具不久前获得达晨创投7000万投资，其前身是一家给家具行业提供支持与服务的公司。他们发现，中国的消费者在家具上花费了很多精力和金钱，最终还不一定能够达到风格、颜色、款式统一的效果。越来越多的消费者希望能对自己的新居和家具有一个统一的、专业的设计，融入自己的理念，体现自己的喜好。于是，维尚选择了做“全屋定制”家具服务的提供商。

　　但定制带来了一个问题，个性化定制往往很难实现规模化生产，因此很难降低成本，形成规模效益。而维尚定位中端客户，价格又不能超过中端客户的承受范围。为此，维尚对生产流程进行了构思和设计，母公司的软件设计资源在此发挥了巨大的作用。首先，在消费者选择的方案转为生产订单及相关数据方面，维尚利用软件一步实现了，而传统的家具厂还要通过熟练工人手工来实现拆单及最优分解。

　　其次，维尚通过“部件即产品”这一产品生产理念来解决大规模定制生产。其关键是采用了零件通用化(同一系列甚至多个系列的不同产品中，将结构相似、尺寸相近的零部件予以统一，使之能通用互换)和模块化设计(模块多以部件形式出现，具有独立的功能和结构，有通用的接口，可在多个系列、多种产品上通用)。借助于这种开发思维模式，维尚工厂实施了混合排产的方式，避免了传统家具企业一次只对单件产品单独生产的低效方式。通过这套IT系统，维尚的规模生产能力明显高于同行，生产周期控制在了7～10天（同行多数是两周）。

　　另外一家被资本追逐的是传统物流企业顺丰快递。这家成立于1993年的快递公司，一直被人冠以“行业异类”的称号。2000年以来，随着电子商务的快速发展，快递运力与客户需求的矛盾越来越突出。全国大大小小的快递公司都在用加盟连锁这种方式来拓展自己的快递网络和运力，而顺丰则一反常态，为了保证服务质量，反而在2002年把所有的加盟网点收购回来变成自己的直营网点，这对于利润率并不高的快递行业来说，无疑是疯狂的举动。

　　2003年年初，借航空运价大跌之际，顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。

　　与此同时，顺丰重视IT系统和内部管理的规范，购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。另外还聘用了国际著名咨询公司进行流程的梳理和重构，以提升管理水平。顺丰借助“直营网点+飞机货运+强大的后台管理”实现了优质的革命性的服务。

　　启示：有些企业懂得把自己已有的资源发扬光大，如维尚基于自己的软件开发能力，延伸到下单、设计、制造，并按照软件理念对生产流程进行改造，变成了自己的核心能力。有的则是理性决断，敢为人先，顺丰基于自己对业务的判断，率先直营，率先租用飞机，早起的鸟儿有食吃，自然尝到了甜头。

　　产品和服务的创新

　　2010年2月在沪市上市的漫步者在产品创新方面做了不少工作。漫步者1996年创立，而从1998年开始，音响行业开始陷入低迷，消费者消费习惯的改变让市场陷入了萎缩，此时的漫步者面对的是一个靠低价、低成本简单竞争的多媒体音箱市场。

　　他们发现如果合理选用材料，并模仿Hi-Fi音箱的内部结构加以改进，手工制作出来的木质音箱音质基本可以达到Hi-Fi音箱音质的70%～80%，但成本却只需后者的10%～20%。于是，漫步者在国内率先推出了全木质、全防磁的高品质音箱，并独创了动态高音提升电路，以改善电脑音源高音较弱的缺点，现在这些技术大多已成为行业标配。正是通过这些手段保障了音箱的音质，使得消费者对漫步者的木质音箱趋之若鹜，也成了其他模仿者和竞争对手难以复制的关键。

　　漫步者又发现了游戏音箱市场的空白，推出了第二品牌“声迈”，主打游戏音箱市场。根据笔记本取代台式机以及iPad等移动设备流行的趋势，漫步者又推出了“EdifierMobile”(移动漫步者)系列产品。漫步者通过对产品的创新，开拓了第二套、第三套甚至第四套多媒体音箱的市场，也为自己找到了更大的市场空间。

　　上海会畅通信也是2010年被资本热捧的一个案例。这家2003年成立的企业看到了国内多方通信市场的空白，虽然各大电信运营商均有电话会议的服务，但因为不是主业，而且需要投入较多的服务力量，故对这个市场不太重视，服务也一般。随着国内企业的成长，越来越多的企业有了同时在全国多个城市开会的需求，还需要有PPT和视频播放、文件共享的多方通信功能。之前国内的服务多限于电话会议或者网络会议，不稳定的同时还不便于国外的办公室参与。

　　会畅通信看到了这个空白，通过对产品、服务的创造性组合解决了这个问题。开发了“商会通”远程会议解决方案，把所有的多方通信服务外包给全球最大的多方通信服务商intercall，自己则在国内购买电话接入端提供PSTN运行线路，确保网络的稳定和畅通，同时由自己来维护和管理客户。这无疑是投资者最热衷的典型“轻资产”企业，通过这种创新性的“系统外包”，会畅提供了世界级的多方通信服务，还能保证本地的服务质量。截至2010年9月底，上海会畅每月提供的多媒体会议服务时长已突破4000万分钟大关，创下我国多方通信会议服务市场月均服务时长的最高记录。

　　启示：可以针对细分市场设计自己的产品和服务，如漫步者看准高品质音箱、游戏音箱、移动设备音箱的市场机会，结合自己的核心能力开发新产品。而会畅通信作为一个新成立的企业，很难靠自己的能力开发一整套多方通信系统，所以外包给专业的服务商，只做自己擅长的那块，两者结合，产生了新的产品和服务，满足了客户需求。

　　赢利模式的创新

　　作为首批在创业板上市并募集了4亿多资金的成都金亚科技是一家成立于1999年的民营广电企业，主要为中小数字电视运营商提供端到端的整体解决方案，其主营业务是负责整体解决方案前后端软硬件的研发、生产与销售。

　　近年来，模拟电视数字化是整个广电部门力推的结果。金亚公司在进行业务拓展时借鉴了青岛地区的经验，采用了“收益分成”的模式：即由金亚公司提供前期垫资，提供设备，依靠后期的增量收视费收回前期投资。依靠这种模式，金亚取得了湖南常宁、山东阳谷、四川南充三个地区的数字电视的整体平移项目，并且这三个项目目前都已经开始获得定期分成回款。这种“收益分成”模式就是一种典型的赢利模式创新，虽然在前期要垫付一定资金，但后期会有长期、稳定的回款收入。

　　立思辰原本是一家从事复印机代理销售的公司，随着对市场需求的了解逐渐深入，参考富士施乐公司的文件输出服务，立思辰完成了从渠道商到服务外包商的转换，建立了文件管理外包的商业模式：以具有吸引力的价格外包客户文件输出业务，如客户以前打印一张A4纸的综合成本是0.4元，立思辰则以0.2元每张的价格承包客户的打印业务。

　　立思辰的创新赢利模式体现在两点：

　　首先，对于已有一定数量打印设备的客户，会因为放着原来购买的大批打印设备不用而采用外包服务觉得有点浪费，进而影响客户购买打印外包服务决策。立思辰采取设备回购方式解决了这个问题：在进行文件输出外包之前，先从客户手上按照商议好的公允价值来把机器回购过去。至于回购的成本，肯定会在以后的打印费用里摊销。回收的设备还可以经过修理改进后用于全外包合作模式的企业中。

　　其次，立思辰设计了四种不同的收费模式，有的放矢地针对不同的客户：企业设备全购置型、全租赁型、半购置半租赁型和全外包型。这四种收费方式都是按照打印数量收费，区别在于优化设备时的支付方式上，前期支付越高的企业，后期服务费用就越低廉，反之亦然。通常一些大的企业还有外企，都会倾向于选择第一种方式，即全购置型，后期的使用费用低。而本土客户倾向于以租或者半租半买形式支付。创业企业或公司现金流并不充裕的中小企业则倾向于全外包型服务，虽然服务报价较高，但可以节约前期投入的现金流。

　　这套收费模式的优点是用户能清晰地估算自己的文件输出成本且进行锁定，并一定能够控制在没有使用外包的水准之下，进而也让立思辰的服务能为各种类型的企业客户所接受。

　　启示：赢利模式应该避免一锤子买卖，金亚把收费变成了一件细水长流的事，每月稳定收费未尝不可。移动联通存话费送手机也是同样的道理，把客户捆绑住了，价值远比送的手机大。想客户所想，基于客户的角度设计适应不同类型客户的收费模式，是立思辰的亮点。

　　不同类型企业的模式创新

　　模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造价值。另外，模式创新不是单一因素的变化，可能需要企业较大的战略调整，是一种集成创新。同时，由于绝大部分企业都是中小企业，不一定有实力像中粮那样把产业链上下游都打通，所以，他们更需要创新。

　　对于新创企业，因为实力的原因，从一开始就要努力把握全新的市场机会，对比参考国内外的既有模式发掘细分市场，并利用好互联网与传统行业结合所诞生出来的新市场，设计出与自身资源结合的优秀模式。

　　对于非新创企业，模式的创新有五种类型：

　　单点创新：指吸收优秀商业模式的某个环节进行学习应用或者自我改进优化，如上述案例中成都金亚，赢利模式借鉴了青岛模式。类似送打印机而通过墨盒赢利、送手机通过话费赢利均属于这类创新。

　　延伸创新：指吸收优秀模式并应用于不同的细分市场或者将已有的优势资源和能力延伸到新的市场进行创新，如维尚家具新的核心能力的重要组成要素是原有软件的开发能力。

　　逆向创新：指对行业内主流商业模式进行反向实施。如顺丰。

　　整合创新：指基于企业已经建立的优势或平台，整合其他模式、资源、业务进行创新。整合创新主要适用于行业或细分市场领导者，其他企业还不具备整合所需的各项能力和要素。 如腾讯以QQ为平台扩展到了网络游戏、拍拍、博客、校友录等诸多业务，已成为中国web2.0的领导者。

　　颠覆创新：指借助技术更新换代的时机对现有产品的商业模式进行颠覆性创新，打造适合新技术条件下对现有产品产生替代作用产品的商业模式。实施颠覆超越的企业需要具备超强的技术研发实力，所以颠覆创新主要适用于行业巨头或拥有核心技术的企业。如Google借助android的开源、免费商业模式，重新定义了手机和平板电脑的操作系统市场，并获得了高速增长。

　　2010年的中国经济在通胀的压力下继续前行，但也有企业做出不错的成绩，财报显示，联想2010年第三季度实现销售额同比增长41％。在所有市场都实现了高于平均速度的增长，连续四个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商。联想在全球的市场份额达到了10.4％的高点，而第三季度费用率为8.4％，同比下降1.1个百分点，为历史新低。靠着降低成本，产品和服务创新（一体电脑、乐Phone等）、模式创新（新兴市场模式）等，联想在恶劣的外部环境下交出了一份不错的答卷。或许许多企业把创新付诸模式后，也会给自己带来新的希望。

　　红杉资本沈南鹏纵观其十余年来投资并成功退出的多个项目，作为一个个人投资者和机构投资者，他发现绝大多数企业并没有什么高精尖的技术，但是他们的共同点是模式创新，从携程到如家，从人和商业到乡村基，从麦考林到东方风行，无一不是开创了各自领域的先河。因而，沈南鹏认为，模式创新比技术创新更适用于中国市场。

　　（作者来自北京正略钧策企业管理咨询有限公司）

　　趋势4：品类细分突围

　　近几年，越来越多的企业把创建新的品类作为自身品牌战略的重要组成部分。品类创新并非追赶潮流，品类战略也并非企业短期的战术行为，理性地认识品类战略能给企业带来更大价值。当下企业的品类创新存在哪些误区？中国市场品类创新的机会何在？

　　中国企业的品类战略

　　文/张 云?

　　2010年，伴随品类战略观念和方法的传播及企业实践的不断深入，越来越多的中国企业把品类创新和品类战略当做企业的核心战略，各个行业中的品类创新如火如荼，新品类不断涌现：在IT行业，触屏电脑、电子阅读器引人关注；在手机行业，继拍照手机之后，智能手机、音乐手机甚至女性手机不断推出；在家电行业，能源危机和政策的推动使变频空调品类进入高速发展阶段；饮料行业的品类创新更为抢眼，加汽果汁、高端矿泉水、果味功能饮料相继上市。

　　企业品类创新的五种误区

　　与企业品类创新的热潮相对应的是，由于对品类战略缺乏正确的理解和认识，一些企业正陷入种种误区：

　　误区一：以融合创造新品类

　　分化是商业发展的动力所在，也是品类发展的必然趋势，任何行业或者品类要获得成长，必然走向分化而非融合。分化在各个领域里都在发生，在瓶装饮料领域，最初是碳酸饮料，然后瓶装水和瓶装茶饮料出现。瓶装水和瓶装茶饮料也不断分化，分化出绿茶、红茶、乌龙茶等。瓶装水则由最初的纯净水分化出矿泉水、矿物质水。今天，矿泉水也进一步分化，分化出高端矿泉水。

　　然而，一些企业显然更喜欢与分化相反的概念：融合，因为融合这个概念更具有创意性和想象力。在国内市场，娃哈哈的营养快线取得成功之后，包括娃哈哈自己在内的很多企业视之为融合式品类创新的成功，这是一种误解。实际上，在营养快线之前，果汁加牛奶的产品早已诞生过，那就是国内牛奶企业都推出过的“风味奶”，但这个产品并未取得成功。而在消费者在认知中，把营养快线当做一种营养饮料，而非果汁牛奶。

　　正因如此，娃哈哈推出的其他融合式新品类都以失败而告终，包括：咖啡可乐——咖啡和可乐的融合，啤儿茶爽——啤酒和绿茶的融合，奶咖——奶与咖啡的融合。甚至可口可乐公司也耐不住寂寞，在雪碧中加入茶，同样没有成功。

　　实际上，以融合方式进行品类创新的做法在各个行业都在发生，但鲜有成功。家电行业的3C融合早在几十年前就被提出，微软曾经为此耗费了数十亿美金，没有获得任何进展。国内的家电企业TCL也曾经为3C电视投入巨资，但至今没有多少收获。相反，电视机的分化却不断进行中，新的品类包括液晶电视、等离子电视以及具有巨大潜力的3D电视。

　　同样，乳业企业也在不断尝试通过融合的方式创新品类，蒙牛、伊利等企业不但尝试过在牛奶中加入果汁、谷物，甚至还加入果粒橙，但没有一个取得成功。而乳业行业真正取得成功的品类都是由分化诞生的：高档牛奶、儿童奶、早餐奶。

　　误区二：忽视品类化

　　仅找到分化机会或者概念并不能诞生新品类，新品类的形成过程实际是分化机会的品类化过程。很多企业的品类创新往往因为忽视品类化，而导致了失败，以下两种错误比较常见：

　　一是命名的错误。

　　在营销中，命名是至关重要的决策，每个创新品类的品牌都面临两种命名考虑，一个品类名，一个品牌名，二者的命名要求则截然不同。品类名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名则要求独特、简单、顺口、寓意品类的某种特性。

　　好的品类名，如维生素水、葡萄糖饮料、绿茶、无糖绿茶，都是简洁、清晰、容易理解的品类名。好的品牌则如可口可乐、白加黑、喜力、护彤、帮宝适等。然而，在实践中，企业往往采取了相反的策略，企业通常不会也不愿意用简单的概念来定义新品类，因为这样会没有创意。“尖叫”为自己定义的品类最初叫做“情绪饮料”；“苗条淑女”为自己定义的品类叫做“心动饮料”。但是消费者心智中并不存在一个叫做“情绪饮料”或者“心动饮料”的品类，也无法理解这是什么东西。

　　相对应的是，很多企业采用了通用性的品牌名，认为这样做可以垄断整个品类，这是一个命名上的致命错误。典型的例子是伊利的金典牛奶，很显然，对于消费者而言，金典首先联想到的是“经典”，“经典”并不具有独特性，却有明显的通用性，很多产品都有“经典”系列。类似的例子包括光明的“优+”、可口可乐推出的原叶绿茶、LG推出的竹盐等。

　　二是老品牌装新品类。

　　新品类应当采用新品牌。这里主要有两个原因：首先，品牌是某一品类的代表，在消费者的心智中，一个品牌名通常只可能最代表某一品类。当品牌名称在心智中和某个品类紧密挂钩时，品牌就无法被移动。其次，消费者的心智更容易接受认知和接受一个标注新品牌的新品类，而对采用老品牌的新品类产品常常容易忽略。

　　蒙牛开创了高端牛奶新品类，并使用了新的品牌“特仑苏”。这是一个很好的策略，对在牛奶领域一贯使用单一品牌的蒙牛而言，这本身是一种突破。“特仑苏”的名字也很好，独特、简单、上口，具有蒙古特征，符合消费者对牛奶奶源的联想。

　　从营销的历史来看，新品类的机会在绝大多数时候属于新品牌——并非高端丰田，而是雷克萨斯；并非高端奔驰，而是迈巴赫。在劳力士之前，很多手表品牌都推出过高档产品，但只有劳力士采用了新品牌；在“水井坊”之前，很多白酒企业都推出过超高端的白酒产品，但“水井坊”采用了新品牌。

　　“云烟印象”就属于新品类未使用新品牌的例子。云烟印象首创国内高档雪茄型卷烟，独特的概念和外观使其在推出的初期风靡一时，但由于继续使用了云烟品牌，云烟品牌的中档认知与该产品的高档定位明显相悖，使之丧失了一个在中华对立面建立高档品牌的机会。

　　误区三：定位欠妥

　　新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是顽固的，没有充分的理由，他们很难从老品类转向新品类。因此新品类必须准确地定义原有的老品类作为自己对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取的更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。换言之，如果新品类没有一个好的定位，品类成长的速度将非常缓慢，品类发展的空间也极其有限。

　　洗衣液就是定位欠妥的例子。近几年，威露士、蓝月亮等企业都在对这个品类寄以厚望，投入了大量广告和营销预算，但是反响平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。洗衣液与老品类洗衣粉相比有何优势？定位的切入点应当为何？几个品牌分别宣传的是“更干净”和“呵护你的衣服”，这明显不是好的切入点。消费者并不会觉得洗衣粉不能把衣服洗干净，也不会觉得洗衣粉会严重地伤害衣服。一个明显的答案是，为何既然有了洗衣粉还诞生了洗衣液？因为洗衣粉经常不能充分融化，经常会遗留在衣物上，形成污渍。这就是洗衣液定位的最佳切入点，新定位将赢得家庭主妇们的共鸣，帮助洗衣液从洗衣粉品类中争取更多市场。

　　误区四：火箭式启动

　　有行业人士认为，中国市场的特征决定企业所采用的营销战略应该是：找到一个概念，然后通过大规模的广告投入，迅速占领全国市场。毫无疑问，这代表了一部分营销人的看法，但品类发展的过程，是一个从小众到大众的过程，一个真正意义上的新品类，通常需要较长的时间来实现从小众到大众的转变。过快启动一个新品类，通常会产生两种结果：大投入，小产出，最后不得不放弃；另一种结果被我们称为火箭式启动，销量直线上升，但因为过早透支潜力，成为潮流品类，昙花一现。

　　保健酒市场的两个品牌最好地说明了这个问题，那就是劲酒和黄金酒。劲酒作为中国保健酒的开创者之一，创牌之后一直处于缓慢发展的状态，在十几年的时间里，劲酒销量达到了今天的30亿，成为保健品领域当之无愧的领导品牌。黄金酒则不然，借助五粮液的影响力和史玉柱的公关效应，黄金酒上市初期就提出“投三亿广告，年销量十亿”的目标。然而，在铺天盖地的广告之后，黄金酒的销量并没有实现火箭式的起飞，销售不瘟不火，成为中国保健酒第一品牌的目标也遥遥无期。显而易见，与黄金酒的发展方式相比，劲酒的战略更值得欣赏，如果劲酒不在战略上犯大的错误，假以时日，相信这个品牌将有机会成为保健酒品类的第一个百亿级品牌。

　　实际上，保健饮料K可品类战略的失误之一也在于火箭式的启动，甚至最近两年王老吉销量持续回落的根本原因也不在于夏枯草等负面新闻的影响，而在于短期扩张过快，属于明显的“冲高回落”。品牌的建立过程是一个缓慢的、如同飞机滑翔的过程，这个过程对于品牌的成长绝不多余，实际上必不可少。这个过程对内是不断进行产品调整和完善，对外是不断建立信任的过程，而品牌在此过程中则逐渐累积势能，为真正的拐点做准备。

　　误区五：过度品类创新

　　品类创新是企业创建的核心战略，但从企业整体战略的角度看，品类创新并非越多越好，过度的品类战略稀释企业资源，分散企业竞争力，将适得其反。

　　要论中国企业品类创新的顶尖选手，非养生堂莫属。多年以来，养生堂所推出的十几个产品，无不是全新品类的开创者，其市场感觉之准确，品类化操作思路之完善，均领先于国内企业。

　　然而，开创品类仅仅是创建强大品牌的第一步，如果没有品类开创者对品类长期、持续的培育和推广，品类很难成长，品牌也很难做大。多年来，养生堂推出的品牌包括：农夫山泉、母亲牛肉、清嘴含片、农夫C打、成长快乐、农夫果园、养生堂龟鳖丸、朵而、水溶C100等。这些品牌中以农夫山泉最具有潜力，如养生堂能集中兵力发展该品牌，中国的瓶装天然水市场将成倍扩张，仅农夫山泉就极有可能实现现有多个品牌的销售额。

　　值得一提的是汇源，在可口可乐收购失败之后，汇源宣布投入巨资推出全新的加汽果汁——“果汁果乐”。且不论加汽果汁品类的前景如何，汇源此举至少表明企业未来投入重点将从纯果汁转向果汁饮料，这是一个糟糕的战略。对于汇源来说，最不需要的就是品类创新，因为汇源已经主导了一个极具价值的品类——纯果汁，AC尼尔森数据显示，汇源以52%的市场占有率成为100%纯果汁品类的第一品牌，以45.6%的市占率成为中浓度果蔬汁品类的第一品牌。汇源要做的是加大力量推广这两个品类，而不是去追逐现有市场看起来更大的果汁饮料市场。

　　中国市场品类创新的三大机会

　　品类创新机会蕴藏于现有的品类，同时品类创新的机会与经济发展的速度和社会发展的新趋势有关，经济发展越快，品类分化的速度越快，品类创新的机会就越多。中国经济刚刚经历了30年的高速发展，并开始进入下一个30年，我们认为企业的品类创新存在以下三大机会：

　　1．符合健康、环保趋势的新品类

　　如果说上一个30年中国经济的发展的特征是粗放式的，并以高能耗、牺牲环境为代价的，那么下一个30年，这种发展方式将得到矫正。因此，符合健康、环保、节能的新品类将获得广阔的品类创新空间。

　　例如，在食品、饮料领域，化妆品、服装材料领域，与现有的化学、人工相对应的植物、天然概念的新品类。需要强调的是，有机这样的品类并不适合于所有的食品饮料，例如有机酒类的市场空间就十分有限。又比如在汽车、家电等高能耗领域的节能概念新品类，如今天获得高速发展的变频空调、小排量汽车等。还有在建筑材料、家装材料等领域的环保、健康概念新品类。

　　2．受益于消费升级的高端品类

　　经济发展的成果之一就是人们收入的提高和消费能力的增强，在解决了基本需求之后，更高层次的消费潜力开始释放，消费升级成为品类创新的重要动力。这一动力将使几乎各个品类都存在诞生高端品类的机会。

　　首当其冲的是传统意义的精神性消费品，例如白酒、红酒、卷烟等品类。实际上，茅台等高档白酒的升值基础及黄鹤楼推出的超高端卷烟获得成功都在于此。需要强调的是，有的品类天然属于大众品类，推出过于高端的产品不会有大的市场，例如啤酒。

　　此外，与衣食住行有关的行业，也属于创建高端新品类的优势领域，尤其值得关注的是服装、汽车等行业。随着中国汽车市场成为全球最大的汽车市场，以及中国汽车企业的不断成熟，中国车企将逐步有机会建立中、高端的汽车品牌，服装品牌同样如此。

　　3．具有良好心智资源积累的品类

　　多年来，我们一直强调，中国企业创新品类、创建品牌最重要的机会在于把握“国家心智资源”，中国原创的品类，如茶叶、瓷器、丝绸、中药、中餐、白酒、黄酒等。毫无疑问，茶叶品类潜力巨大，将成为21世纪的可乐，风靡全球。中国茶企业面临的挑战在于如何根据消费者认知的规律建立茶叶品牌。

　　中餐是另一个蕴藏巨大品类创新机会的行业，真功夫在米饭快餐品类初步建立了领先地位，面条、饺子、米线、包子等品类都存在创建品牌的机会。瓷器和丝绸是中国最具有创建全球性奢侈品牌的品类，中国经济的发展将加速这一过程。

　　以纯天然植物为原料的中药和以生态系统观念进行治疗的中医，将在国内复兴并逐渐走向全球。随着中国影响力的扩大，中国的消费将对全球产生影响，原创于中国的黄酒和白酒也将逐渐走向全球，率先启动全球战略的企业将获得先入为主的优势。

　　新品类青睐中小企业

　　品类创新并非潮流，品类战略也并非企业短期的战术行为，真正意义的新品类不会在一夜之间爆发。新品类的创建和壮大，需要十年甚至数十年的时间，正如同越珍贵的木材，生长越缓慢一样，越具有前景的品类，发展越缓慢。因此，品类创新并非企业快速做大的捷径。从另一个角度看，创建并主导一个品类将给企业带来丰厚的回报，一个具有前景的品类也足以造就一个强大的品牌和一个强大的企业。

　　值得一提的是，由于中小企业接近市场一线，触角敏感，敢于进入新市场；富有耐心，能够接受品类发展初期缓慢发展，这些特质符合开创新品类的要求。因此，中小企业进行品类创新的成功几率远高于大企业。事实上，包括宝洁公司、可口可乐在内的众多大企业，其旗下主导新品类的品牌，大多依靠收购得来，例如宝洁公司仅在洗化领域就收购了16个著名品牌，包括伊卡露、玉兰油、潘婷等，而且耗资巨大。

　　中小企业通过创新品类创建了强大的品牌，或者被大企业收购，或者发展成为大企业，这就是商业界的自然循环。而中小企业无疑是品类创新的主力，也是商业界生生不息的创新力量。

　　［作者为里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司总经理］

　　趋势5：产业并购加速

　　中国企业的战略并购起步较晚，自2008年金融危机之后，并购活动得到了多方力量的同时推动，其特点正呈现出跨越性与多样化。本质上，并购是一项较为复杂的战略举措，如何让并购在成为企业战略与营销的推动力？

　　并购是战略与营销的推动力

　　文|付志勇

　　进入21世纪初，由于中国企业的不断扩张与对资源的依赖，中国企业参与并购的数量和金额开始进入世界前列。2010年，由于吉利并购沃尔沃的成功，人们对并购的作用，尤其是改变产业格局的效果有了更为具体和直接的感受。那么2010年中国到底发生了哪些并购活动？中国的并购活动有着怎样的发展趋势？企业该如何去应对发生在身边的并购活动呢？

　　2010年并购态势回眸

　　近百余年来，美国经历了“从横向并购扩大企业规模并提高产业集中度、纵向并购提升企业产业链整合能力、混合并购实现集团多元化经营、拆分重组实现多元化二级子集团做大做强、企业集团回归主业并强强联合” 等五个并购阶段。而日本自1947年签订关贸协议后，则经历了规模化推动、政府推动和产业结构变化推动等三个并购发展阶段。

　　中国企业的并购虽然起步较晚，但在2008年金融危机以后，中国企业的并购活动得到了类似日本的三种力量的同时推动，美国并购五个发展阶段的特点也正在中国得到体现，中国企业的并购正在呈现出跨越性与多样性的特点。

　　国际并购发展趋势

　　我们来看看国外企业并购中国企业的态势。国际跨国公司在中国完成了一系列并购活动后，其发展趋势正由过去的并购知名大型企业向并购传统行业企业转变，并呈现出四大特点。第一，并购传统行业的目的是借助其全球资源和运作能力，使中国传统产品能走向全球市场，同时其自身也能通过并购企业进入中国市场，如全球最大的酒业集团帝亚吉欧并购水井坊。第二，不再强调全资收购，能够取得实际控制权就行，如嘉士伯并购重庆啤酒，仅拥有29.71%的股权，但是却取得了实际控制权。第三，参股知名大型优秀企业，由于我国政府对并购的监管力度加强和国内企业的不断强大，国际跨国公司更多通过参股中国企业并结成战略同盟，分享中国企业成长的果实，如巴菲特为打造全美电动车充电网络而收购比亚迪10%的股权，比亚迪则借助其开拓美国市场。第四，由于政府管理，一些行业的资质成为紧缺资源，国际跨国公司想进入中国市场则需要通过购买相关企业方能取得相关资质。

　　在中国政府并购监管体系逐步完善后，外资企业不能再像过去那样对知名大型企业发起收购，这点在可口可乐并购汇源的过程中已经显现。

　　国内并购发展趋势

　　首先，横向并购，其增长受益于政策因素和行业开放程度。

　　横向并购的目的是为了改变散、乱、小的产业格局，扩大企业的规模效益，提升企业应对市场竞争的能力。在中国，这种推动力主要来源于两方面：一是国家与地方政府的政策推动力，这些政策往往具强制性；二是行业开放程度越高，市场竞争越完全，这样的并购就越容易实现。以啤酒行业为例，目前我国啤酒行业集中度虽然和发达国家相比有仍有差距（CR3为84%），但就总体情况看，通过并购整合已经使行业相对集中。2009 年CR3 （雪花、青岛、燕京）达到45%，CR10 达到71.9%，这一数据在1998年分别只有9.66%和21.89%。（见表2）

　　横向并购后要注意企业融合问题，及时输出管理，使并购后的企业能够承担规模化扩张的使命，而不是成为并购企业的财务负担。最为典型的例子就是汽车业巨头戴姆勒公司1998年对克莱斯勒的并购案：由于无法解决融合难题，管理和文化差异难以协调，产品未实现预期的互补，技术和市场上未实现共享，以及克莱斯勒始终无法摆脱亏损等原因，双方在进行了将近10年的痛苦合作后彻底分手。

　　其次，纵向并购，更侧重于增强企业产业链薄弱环节。

　　纵向一体化产业链建设是为了加强企业对上下游的掌控能力，弥补产业链薄弱环节。比如，汽车制造有两个关键零部件——发动机与变速器，吉利通过聘用国际化人才解决了发动机的自主研发与生产问题，而中国自主品牌企业几乎不能自主生产自动变速器，吉利通过收购世界第二大自动变速器生产商澳大利亚DSL，从而直接掌握了汽车变速器技术，并通过国产化而实现低成本配套。

　　在对薄弱环节并购对象的选择上，一旦发生错误或许会对企业带来致命伤害。如长虹出资1亿美元费尽周折间接并购韩国Orion公司，拥有了300多项等离子技术专利，而当时有等离子与液晶两种技术路线，市场最终选择了液晶电视，长虹由于技术选择错误，失去了市场龙头的地位，而 20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元）也给长虹造成了巨大财务负担，至今未实现赢利与量产。

　　再次，混合并购，主要体现在向主业集中的相关多元化。

　　中国的大型企业集团已经从美国大型集团多元化发展所遭受的损失中获得了经验教训，同时在国资委的要求下，中国大型国有企业均在向主业集中，大部分的业务选择均采用了“一业为主，相关多元化”的业务发展模式，而这种业务发展模式被民营上市企业腾讯运用到极致。之前腾讯的收购对象以网络游戏的开发运营商为主，而2010年它收购和投资了电子商务、网络社区、搜索等领域的企业，这些收购填补了腾讯在产业链里的空白。

　　混合并购关键在于突出产业协同，在此基础之上，强化对并购企业的管理输出。中粮是一位并购领域的高手，但从实际效果看其管理输出能力有限，中粮在并购五谷道场的过程中，希望构建一个“方便食品”板块，包括速冻食品、微波食品以及方便面。这是一个非常好的计划，但是扮演主角的方便面却因为经营管理问题已经逐步退出了市场竞争，不得不令人扼腕叹息；再想到中粮并购蒙牛后，蒙牛出现的违法营销事件，不得不促使企业对这种“只做财务性并购”的做法进行反思和总结。

　　从全资并购向股权开放转变

　　全资并购不再是唯一的选择。伴随股权交易的放开和公司法人治理结构的不断规范，在国资委的推动下，大型企业集团的股权将不再是国有100%控制，从而为股权多元化提供了可能。

　　首先，实际控制人取代了绝对控股。由于大型国有企业的并购关系更为复杂，需要平衡多方利益，第一大股东作为实际控制人行使经营管理权，而更多的决策权则由利益关联方共同商议，这种做法容易平衡各方利益，并购方案更容易被通过。如广汽并购长丰汽车29%的股份，成为长丰第一大股东。

　　其次，通过并购或是交叉持股形成战略联盟关系。产业演进理论指出，产业的发展经历了初始阶段、规模化阶段、集聚阶段、平衡和联盟阶段四个阶段，当行业巨头达到某种平衡后，很难形成谁并购谁的方案。通过相互持股同样能够获取并购所能达到的协同效应，共享来自市场、质量、研发等方面的价值。1999年，雷诺、日产通过相互持股结成联盟关系，10年后它们取得了骄人的业绩。

　　2010年重庆啤酒在出售大股东12.5%股权的过程中，作为国有企业的华润原本有很大的中标可能，但最后之所以没有成功，原因正在于华润希望能够收购大股东所有股权，而这是对方难以接受的条件。在股权放开的今天，如果想要实现成功并购，企业更应着眼于成为公司的实际控制人，而非股权多少。

　　让并购成为战略推动力

　　公司战略的推动力

　　第一，提升企业规模。

　　提升企业规模一般有两种方式：一是通过扩大销售提升企业规模，并相应的增加产能；二是通过并购直接获得市场份额和产能支持。显然并购的方式更为直接和简单，上文所说的啤酒行业，市场集中度低、利润率低，且各地消费者口感偏好不同，地方保护主义非常强烈，如果直接进入将会受到当地品牌的正面抵制，同时啤酒还受到供应半径的影响，必须围绕一些区域构建生产基地，而通过并购则能很好地实现规模扩张。

　　第二，打造完整的产业链。

　　现代企业的竞争已经进入产业链竞争的阶段，单个企业已经很难与拥有整条产业链的企业竞争，比如同一量级的电视企业如果从营销层面进行价格战，仅仅依靠企业内部的成本管理和规模化效应，来提升应对价格的能力将是非常困难的。在价格战激烈的电视机行业，面板、模组和整机3个产业核心环节的价值大致为：面板占30%，模组占35%～40%，整机占25%～30%，而海信和其他电视机企业相比其产业链更为完善，其电视面板已经拥有了模块组装能力、LED屏的生产能力。也就是说，海信比其他企业能多控制75%的采购成本，其利润率也比整机产品高，海信可以在整机企业亏损的状态下和其他企业进行价格战，但其集团却能实现整体赢利。

　　第三，获取关键技术。

　　产业升级的最有效的办法是获取核心技术，一般有三条路径，分别是自行研发、并购和产业同盟共享技术。自行研发当然是最可靠和最有效的方式，如果企业具备一定实力，就可以向北汽那样直接并购萨博的乘用车技术，也正是在此基础上，北汽在2010年10月份成立北汽乘用车集团，开始生产销售乘用车。还可以像京西重工公司那样，收购德尔福全球汽车悬架和制动业务，获取汽车零部件核心技术，提高企业核心竞争力，加速产业升级，并依靠自主品牌跻身全球汽车零部件高端产品市场。

　　第四，打破进入壁垒。

　　行业进入壁垒一般会包括规模、资金、技术和政策（如资质等）等方面，对于想进入的企业而言，资金不是核心问题，技术和规模也可以通过并购得到解决，最难的是资质壁垒。如在专用车领域，国家已经不再颁发专用车执照，吉利汽车为了进入专用车领域，2010年并购了中誉汽车有限公司。中誉汽车是国内最具规模的顶级奔驰系列改装商务车的定点生产企业，其在制造专用车、改装车领域已有多年的经验，无论厂房、技术还是人才都在行业内具有优势。收购使吉利拥有了其专用车资质、技术和销售网络，完成了专用车布局。

　　第五，拓展关联业务。

　　集团公司的业务选择首先会集中主业，但有些行业关联非常强，尤其是家电企业，对于尚未完成全家电产品布局的企业而言，并购就是最简单和最实用的方式，不但能补充产品空白，还能实现产品规模的提升，实现集团整体实力的提升。2010年，美的是这个方面的杰出代表，通过自身发展与并购运作（见表3），目前美的已经成功进入1000亿元俱乐部行列，还计划在“十二五”期间再造一个美的。

　　营销战略的推动力

　　第一，丰富产品线。

　　并购可以帮助企业有针对性地获得产品、产能和市场，为公司赢得市场竞争提供最有利的支撑。广汽集团在2009年之前一直没有自主品牌汽车，主要是和本田、丰田进行合作合资生产汽车。在《汽车产业调整和振兴规划》出台后，广汽率先并购了长丰汽车，从而获得了卡车的生产能力、市场，在此基础上，2010年广汽推出了自主品牌乘用车——传祺，使其在短短一年之内就具备了商用车和乘用车的生产能力。

　　第二，减少竞争对手。

　　欧莱雅在并购小护士之后，将小护士品牌束之高阁，直接导致小护士品牌的消亡，在没有低端替代品后，欧莱雅可谓是第一大受益者。在中国自主品牌中，宝洁洗发水最大的竞争对手莫过于丝宝集团，十年前丝宝集团的终端促销曾经使宝洁非常头痛，而宝洁通过收购拜尔斯道夫，将曲线拿下其在中国市场的竞争对手丝宝集团，最终消除国内品牌中唯一可以对其构成威胁的洗发水品牌，谁知道二者的竞争竟会以这样的方式结束呢？

　　1994年，美加净被联合利华收购后，对美加净不闻不问，甚至压低美加净产品的原料，同时降低价格，使美加净沦为低档品牌，而对自有品牌洁诺则大力宣传，通过这些措施将美加净雪藏，在双重打压策略下，美加净产品的市场销售大幅下降。2002年，在看清联合利华的真面目后，上海牙膏厂在租借期满时毅然收回了美加净的使用权。

　　第三，进入竞争对手区域。

　　行业跟随者和领导者进行竞争时，一般会采取细分市场领先的策略。如在商业零售行业，如果没有沃尔玛和家乐福这样开拓全球和全国市场的实力，一般会固守一个细分市场，利用其先发优势构建地理位置、品牌号召力和客户黏性等优势。如家乐福，由于石家庄的商业布局已经完成，家乐福为了确保成功进入河北，通过并购河北地区最大、最有影响力的“保龙仓”，轻而易举地获得了良好的地理位置和客户，顺利进入河北市场。

　　中小企业如何在并购中生存

　　第一，抢占细分市场。

　　在行业战略群组中，一般前几位市场领导者均是全面发展，当行业出现并购潮时，意味着行业集中度将会在几年内急剧提升，如啤酒、汽车等产业近几年的表现。此时，中小企业的生存环境和竞争环境会变得更为复杂，按照竞争理论和实践，此时中小企业应该优先确立企业的竞争定位，结合企业优势有选择地进入某些细分市场。

　　一是进入产品细分市场，如春秋航空作为一个民营小型航空公司，将自己定位为支线航班，并主要对其主业旅游形成支撑。二是进入行业细分市场，如IT企业只为电力行业做信息服务，突出安全运行，体现行业专业性。三是进入区域细分市场，如医药公司主要为本区域的医疗机构服务，在九州通这类大型企业进行流通服务的时候，按照业务驱动型市场的本质，借助客户黏性，对区域内客户深耕细作。

　　抢占细分市场并不意味着企业没有成为行业领导者的愿景，中小企业可以凭借细分市场逐步做大、做强后，再选择纵向并购增强核心能力和横向并购增强企业规模，完成由跟随者向领导者的转变。

　　第二，结成产业联盟。

　　并购导致的结果是，行业内可能会出现市场领导者或者产业集中度提升，然而，中小企业很难在短期内提升企业的规模来应对这样的产业格局变化。企业一般可以通过产业联盟的方式来应对。一是结成松散型联盟共同参与市场竞争，以获取规模化的议价能力，如为应对山东省的医药整合，鲁药集团牵头各药品生产企业，形成经营联合协作关系，共同应对省级药品招标采购，争取更多品种中标，确立省级药品供应保障体系主渠道地位。二是参加行业巨头的企业内部产业联盟，为行业巨头做相关配套，如华晨汽车集团2010年成立产业联盟，通过建立联盟理事会及其议事规则，与经销商、供应商结成战略同盟关系，协同研发、生产、销售等关键环节，共同应对汽车市场激烈的竞争。

　　这种战略联盟可以是有股权关系的，如汽车行业的交叉持股；也可以是一方投资形成股权关系的，如德国的MAN投资中国重汽的25%的股权，并给予其重卡技术支持，共同分享中国商用车市场的成长；还可以是战略联盟关系，通过组织章程确保联盟成员的利益，如日系与韩系整车厂与零部件企业的关系。

　　第三，发挥灵活优势。

　　中小企业应高度关注主业所在行业的发展趋势，尤其是并购发生后可能带来的行业变化。必要时可以请相关专业机构给予专业分析，结合行业研究和业务发展趋势，避开与行业领导者直接竞争。若不能避免且很难竞争获胜，应提前做好应对准备，甚至是主动放弃没有前途的主业，向其他相关业务转型。

　　股东有追求收益最大化的权利，所以被并购也是一种可行的退出方案，被并购后可以将前期投入尽可能多地收回，甚至还可以收回未来几年的预期收益。企业如果考虑被并购，在保持赢利的同时，可以研究行业前十位企业的能力短缺，尤其是行业前三位的核心能力不足，有针对性地打造这些核心能力，此时企业不但有可能被并购，还有可能卖个好价钱。

　　中国的并购活动正在展现其多样性和跨越性，在媒体的推动下，企业家切忌盲目进行并购活动，因为连奔驰这样的国际性知名企业也遇到过并购失败的惨痛教训。必须指出的是，并购活动最终的服务对象是企业的发展战略，本质上而言，是企业的一项重大投资活动，是一项较为复杂的战略举措。为了使企业的并购决策更为精准，企业需要具备较为规范的发展战略，按照企业发展战略的需要，去对并购对象进行选择和评估，结合整个并购的发展趋势，关注并购成功后的管理融合和文化融合问题，这样方能使并购活动最终取得成功，甚至使企业具备改变行业格局的能力。

　　（作者为北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人）