银行业的竞争主要表现为规模竞争、价格竞争和服务竞争三种竞争策略。实践经验表明，规模竞争和价格竞争都缺乏持久性，都容易陷入粗放经营和价格战的陷阱。而服务竞争则体现了银行业的本质，具有旺盛的生命力，是银行参与市场竞争的主要方式，服务质量的好坏、服务效率的高低，是衡量一家银行生存发展能力的重要标志。

银行服务是谋求进一步发展的中国银行业面临的、无法回避的问题。之所以如此，是因为提供银行服务是银行存在的理由，但长期以来，在中国银行业，由于其在国民经济运行和调控中的特殊地位和作用，以及其发展的路径依赖，银行服务问题可能从来都没有得到应有的重视和对待。人们通常用银行的规模和财务指标来观察银行绩效，虽然银行利润问题一直都是银行经营活动的核心，但笔者认为，需要重新审视银行利润。

比如，通过不当销售方式获得的短期利润的增长，对银行可持续的良性发展来讲，就未必是一件好事；再如，如果国民收入再分配的格局(较大的利差空间)有利于增加银行利润，银行的利润增长与银行效率提高的相关性就会较弱。因此，没有良好的银行服务作支撑的银行利润增长，在其商业可持续性方面将要大打折扣。

但谭老师在调研和咨询时发现——外资银行走进中国，在很大程度上并没有改善大多数国内银行的服务水平。在国内银行，大多数普通客户都有一种被银行歧视的感觉。理由很简单，嫌贫爱富的银行给他们提供的是让人难以忍受的服务。在办理业务时，中国普通储户的队伍排成了长龙，但银行开放给他们的只是1／3的柜台窗口。排队等待时间过长，一直是普通储户怨声载道的老问题，且有愈演愈烈之势。为什么作为上帝的“客户”只能被迫“忍受”银行服务呢？为什么银行都对一讲再讲的“客户体验”理念充耳不闻呢？国内银行能否改变自身的服务形象呢？

目前，多数国内银行为了降低成本，正在将普通消费者赶去ATM机器与网络银行。但与此相反的是，大洋彼岸的银行正在努力地让顾客回到柜台前。这是因为从20世纪90年代中后期以来，越来越多的银行意识到零售业务的重要性。ATM与网上银行确实可以降低银行的运营成本，但是真正想增加账户数量，或者顺便将额外的增值服务出售给顾客，还是得倚重网点和进入网点的顾客。

国际银行经营中的一个重要趋向就是零售业务的重要性不断提高。英国《银行家》每年公布的全球1000家大银行中，保持强劲优势的银行大多依托零售银行业务提升公司的收入和利润，如花旗集团、美洲银行、汇丰控股、标准渣打等大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献率都在60％以上。安快银行通过商店化运营和社区化生存，从一个小型商业银行发展成为美国最大的社区银行。面对这种趋势，中国的银行准备好了吗？

通过对顾客态度和行为的研究，不难发现顾客通常对金融机构抱怀疑态度，并感到银行不重视一般的小顾客。大多数中小顾客都需要“在享受金融服务时获得心理平静”这种体验，也就是希望银行更加亲密、更加贴近，他们希望得到尊重，以及可信赖的银行顾问。那么，中国的银行在未来如何扮演个人银行顾问的角色呢？对于银行企业来说，人性化服务的血肉是什么呢？

有人也许会认为金融服务将越来越趋向于非人性化。实际上，谭小芳老师认为，金融服务将更加人性化：一是对客户的人性化服务。客户将不再面对银行营业机构的员工整体，而是直接面对一个人，这个人可能是银行的客户经理，一人进厂，全面服务；也可能是银行为企业提供的财务顾问，为企业提供全面的投资、理财顾问服务；也可能是职业投资经理，为企业提供投资代理、委托服务。

这是因为，市场的规模化和专业化使一般企业和投资者专业知识、投资规模、时间和精力不足，网络银行与人性化服务并不排斥，相反在技术上可以相互促进，使其与客户的沟通效率和速度大大提高。通过人性化服务，促进与客户的相互了解，建立长期合作关系，并使这些客户与银行形成长期依赖。目前商业银行的客户经理、项目经理将是未来银行服务人性化的雏形。二是金融产品的人性化。

随着社会资金、资源由国家、政府、企业向个人主体转移，金融产品将更多向个人倾斜，个人金融产品将异军突起，针对个人投资者的特色产品将大量涌现，金融产品个性化、多元化、居民化将成为未来社会的银行业开发的重点。

随着银行改革压力的加大、创新产品接连推出和客户需求的不断提升，银行客户经理的专业性需要不断加强，职业角色需要重新定位。银行客户经理的目标将不仅仅是以销售为目的，而应该变成真正意义上的金融理财服务——谭小芳老师（谭小芳官方网站www.tanxiaofang.com）认为，只有通过培训，银行客户经理才能达到预期的要求，提升银行的竞争能力。谭老师强调：了解你的客户永远是第一位的。

谭小芳老师多年来为中资、外资银行做过多个课题和岗位的培训——谭老师发现：中资银行从业人员在经验、技能、素质等各个方面与外资银行相比确实还有一定的差距，这一点必须看到，但我们同时要注意的是，这不仅仅是客户经理个人服务素质提高就必然能改变的，这还涉及银行的组织结构配置及人员的考核绩效管理。转变是一个过程，腾飞还需要时间和跑道。
银行客户经理的平均年龄在下降
（意味着经验不足）
20世纪80年代 50岁
20世纪90年代 40岁
2000年以后 30岁
客户经理服务客户的时间
（各种管理协调工作降低了客户经理服务客户的时间，还不到40%）
34%　　　 提供协调　　
38%　　　 直面客户的销售与服务
28%　　　 行政工作

2005年，花旗银行就在中国开始聘用大量员工并进行培训，以充实自己的金融服务队伍，现在这支队伍组成了花旗在中国的金融团队的主力。汇丰在中国启动“银行家培训计划”已达16年，这一计划每年从应届毕业生中录取优秀人才，今年录用的人数比1991年计划刚启动时，整整增加了50倍。
谭老师（预定谭老师银行客户经理培训课程，请联系13733187876）认为，所有那些有先见之明，提早动手，通过自身培训建立人才储备队伍的外资银行如今都得到了回报，它们面对的人才压力要轻得多。而中资银行则普遍面临客户经理职位缺口和后备人才储存不足的局面。