The Great American Business Model

为制定有效的企业战略，必须先明确两个基本问题：你的企业在做什么？以及你的竞争者在做什么？你可能对你自家的事情很了解，但是如果要勾划出你的竞争对手具体在做什么，需要一些侦查工作了。

战略研究领域里的竞争性情报工作是专门侧重于收集和分析对手企业信息的。别担心，这个工作不需要到垃圾桶里找废纸，或者做点见不得人的把戏。相反，竞争性情报工作坚持一个严格的道德准则，只收集公开的或者市场上其他参与者提供的信息。目的是积累足够的数据，让你的公司和对手公司进行有意义的对比——最后用以制定更有见识的战略决策。现在我们来介绍如何着手进行这项工作。

你需要的东西：

·0到4000美元以上/月（依据是否你需要旅行或者订购昂贵的数据库资料）。
·三个或者四个月
·一个中心目标：避免网罗的范围过大。限定你要知道竞争对手什么，并开发一个特定的调查“项目”。
·坚定的道德准则：不要做这样的事：当猎取专有信息的时候，尝试采用走捷径或者使用可疑手段。
·研究工具：开始你的研究工作的基本起点是在线数据库，很多数据库需要订阅。（下面附上了一些有用的数据库）
·智谋：竞争信息很少用银盘子给你端上来。找到你需要的信息，创造性和适应性是必不可少的。

确立战略问题

目标：在你开始寻找答案前，确认问题是什么

开发一个有竞争力的战略，从严格的一对一的评价开始，把一个或者多个对手与你的组织相比较，它们是如何运转的。猜测和感觉都是不严格的；只有当你把自己的和别人的公司在定量数据和彻底研究的基础上进行评估才是有意义的比较。

做这些跑腿活儿可以让你清楚地界定你的企业所面临的挑战：可能你的对手正在第一个进入某个外国市场，或者，他们已经发现了一个通过更加有效的生产而降低产品价格的途径。也许你的竞争对手的新管理团队已经精简了一个拖沓的部门，给这个公司省下大量额外的现金用于产品竞争。掌握了这样的信息，能够让你重新调配公司的钱、时间、人力，或者研发力量，可以最大化地利用这些资源。

为避免分析无效，必须要确定你想问什么竞争方面的问题，你需要什么样的研究数据用来得出有意义的看法。一般来说，大部分战略问题可以浓缩成以下一个或多个问题：

1． 你和你的对手提供什么样的产品和服务？他们之间的比较优势是什么？
2． 什么样的公司可能提供和你的公司类似的服务和产品？
3． 你的对手将计划对他的资源（市场推广预算，研发预算，分公司，升级计划）进行多么重大的调配?
4． 你和你的竞争对手要花多少钱去生产同类产品？你们之间谁在成本上更有优势？
5． 你和你的竞争对手在哪里销售产品，所销售的对象是什么样的目标人群？
6． 你的销售人员，针对不同的顾客群表现如何？
7． 你的对手在酝酿什么样的产品，这些产品将如何做市场营销？
8． 你对手的公司是如何组织的？具体管理手段是否行之有效？
9． 你的对手的销售渠道是什么？（商店、邮购还是网络？）他们销售中的混乱的地方是什么？这些弱点将被改进么？
10． 你的对手是否在考虑成立联合公司或者加入某战略伙伴关系？

大主意

竞争性分析的基本框架工作

虽然可以提出的潜在的研究问题几乎不计其数，下面给大家提供两个最常见的综合工具：

SWOT分析

专业竞争性情报工作者常使用的一个分析技术叫做SWOT——它们是由四个英文单词的第一个字母组成的，四个字母分别是实力（strengths）、弱点（weaknesses）、机会（opportunities）和风险（threats）.虽然一些人淡化SWOT的有效性，用它作为分析你与你的对手相关的形势的起点倒是不错。SWOT分析结果各异，但是关键数据一般都包括财务实力的比较，管理团队的实力和弱点，市场营销力的实力或弱点，是否拥有专利权或者是否有对知识产权的保护，以及对分销渠道的评估。一个SWOT分析也会关注外部市场条件来评估潜在的机会和风险。在“分析你的商务的实力、弱点、机会和风险”这篇文章中，你可以看到更多有关的SWOT的内容。

五个力量分析

哈佛商学院教授迈克尔•波特发展了五条基本影响力，为每个公司定义了一个竞争环境：顾客讨价还价的权利，供应商讨价还价的权利，产品替代品，进入市场的障碍，和潜在的新竞争对手。把这些方面细节化，为确立你公司以及你的对手的公司的实力和弱点提供了基础。从“波特的五个影响力”中你可以读到更多相关内容。

了解自己

目标：搜集你公司相关信息为与其他公司对比提供一个客观的基础

对竞争性情报的探求从你自己的公司开始。为了评估你的竞争对手的战略地位，你第一步要做的是把握你自己的经营状况。你需要的关键信息是——你公司的财务数据、市场营销计划、研发路书、产品计划、分销步骤、供应商关系，生产率数字，等等——这些信息可能在你公司的大楼里正在被转来转去。但是，你可能不得不要求相关人员提供，或者，你可能需要特殊帮助才能搞到它们。如果你不负责业务，那么你要列一个可能掌握或者使用这些信息的人的名单包括C级高管、总裁、副总裁、或各部门领导。

然而，仅仅得到领导的名片和有一个名单是不够的。一旦你有机会被介绍给他们，要和那些保管信息的人面对面接触，对他们强调有他们的参与是多么重要。你当然需要收集想要的信息，但是你还需要环境。如果产品销售量起来了，是因为新产品最后终于因为在营销上发起的广告攻势而积聚了力量，还是因为降价了并且对手公司不再销售于其对应的竞争产品了？

在你公司内部挖掘竞争信息。营销部门的杰克可能会知道金被你的对手公司Acme Widgets雇佣做市场营销，他还知道，她被雇佣是因为她有针对老人的营销手段，这样，就意味着，Acme Widgets要集中力量营销那个年龄段的人了。类似地，你工厂的领班也许从工会听来一些闲话，是关于Acme Widgets如何用新的生产方法使事情有起色了。这些小新闻，在你进行你的研究的时候可以为你指点出大的见解。

危险！危险！危险！

看到盲点

本•吉拉德，“商务盲点”的作者（Infonortic，1996）也是Fuld-Gilad-Herring竞争情报学术机构的总裁，说，当公司在评价他们自己的能力的时候，有三个领域可以踌躇：

操作盲点：公司经常认为他们的内部运作和管理实践比实际情况要强。（蓝色喷射公司在2007年通过一场东海岸的大暴风雪学到了这点，当时这家公司把好几千名顾客滞留在各地的机场里。）

公司神话：公司可能不理解为什么产品受欢迎，或者为什么顾客那么喜欢这些产品。（戴尔公司的教训是在把客户服务外包到海外呼叫中心以后，投诉增加了。）

禁忌话题：当首席执行官或者最高管理者相信他们知道为什么市场以一种独特的方式行为，他们常常对反向的信息视而不见，并且忽视或者对持相反看法者施加压力。（卡利•费欧里娜在惠普五年期间，使用强硬策略推行她喜爱的项目：惠普和康柏的合并，因此在公司里留下了怨恨。）

跟踪你的竞争对手的书面记录

目标：使用公共数据为你的目标勾勒出一个细致的图画

竞争研究，都是一些跑腿的活儿。大量的跑腿活儿。德勤财务咨询服务公司法医与纠纷服务部门负责人温迪·舒密特认为，要研究一个注册在美国的公司所需要的所有信息中的四分之三是都是公开的，或是以法规档案的形式或是以法律文件的形式。

例如，上市公司必须向美国证券和交易委员会提交季度财务文件或其他文件（例如法律版本的“内幕”股票销售），这些文件可以从EDGAR数据库看到，这个数据库可以以免费和付费的两种形式使用。

想知道竞争对手下一步要做什么?从美国证券和交易委员会那里核查一下这个公司的年度文件，（叫做10-k）看看在展望“Outlook”栏里是否间接提到了未来计划。从那里开始，进一步阅读美国证券和交易委员会的文档，获得股票销售或者为了支持未来计划而借钱的信息。察看收益的使用“use of proceeds” 栏目，这栏的信息解释是否公司把钱用在扩张和成长方面、还债方面、或是支撑一般业务——换句话说，就是是否公司攒钱用于特殊目的。

对私人公司的披露要求少一些，因此研究它们更困难一些。作为开始，私人公司的财务报告可以从“hoover’s”或者”Dun&Bradstreet”那里得到。Hoover’s提供一种包括一些比较大的公司的总部地址、负责人的名字、人数、年收入的免费服务，如果你想得到一些小公司的相关信息，你可能需要付一定的费用。

需要记住的重要的事是，每个公司都有一个文件踪迹：税务档案、法律争议、破产程序、监督机构的报告、专利和商标档案，等等。理查德•库姆，一位竞争情报分析家，在芝加哥开设库姆公司，指出个某公司在一个与环境保护机构的官司中向法院提交了财务报告。这样做了以后，这家公司本来是保密的信息，变成了公开的法律记录的一部份。

到竞争对手总部所在地走一趟，或者到他们开展重要业务的地方走一趟，也同样值得。地方政府办公室通常拥有很多有价值的公开文件，诸如计划部门的建筑蓝图或者税务稽查人员那里的雇员信息。在小城镇，地方报纸不总是像Nexis那样把文章都放到网上去，但是他们会保留一个本地公司的剪报档案以方便自己查阅。如果你有礼貌地提出要求，他们就有可能让你看。

如果以上尝试都没有得到你需要的信息，还有眼球测试。前贝恩顾问公司的杰拉德•海曼回忆说，有一个顾客想知道有多少人为对手的工厂工作。公开文件帮不了什么忙。海曼就安排手下的人待在工厂入口处附近的公共场所。研究人员在早上通过数有多少量车开进大门估算出有多少人在这个工厂工作。

要研究外国对手？舒密特提醒说，在美国以外公开可利用的信息很少。在国外，大约80%情报要靠访谈或者私人来源，只有20%的信息可以在公开记录中找到。这是坏消息。好消息是，如果这家外国公司有重要的美国业务，你有可能在其相关的美国的文件中找到所需信息。

这些建议只是为你如何开始研究工作提供一些参考，到哪里找答案，取决于你问什么样的问题。竞争研究要求机智和创造力，正如你所做的，一定要想到你的侦探工作的道德和合法性。如果要知道去避免做什么，请阅读“你不应该偷你的竞争对手的秘密”。

其他资源

在电脑终端使用的侦察工具

从在线数据库开始你的竞争性研究是很正常的。这里提供几个很好入手的数据库，很多情况下，这些数据库是需要付费的。如果需要更多关于推荐的数据库资源的情况，请看“到哪里寻找你需要的竞争性数据”

财务数据：
• 美国证券和交易委员会
• Dun&Bradstreet邓白氏公司
• 标准普尔
• Hoover’s

法律资料：
• 律商联讯 LexisNexis

版权/专利：
• 专利申请信息检索（PAIR）

媒体报道：
• 律商联讯 LexisNexis
• 新闻快讯网 Newsalert.com
• 产业观察 Industry Watch
• 新闻页 NewsPage
• 美通社 PR Newswire

与人交谈

目标：通过现场访谈弥补认识的空白

追寻一个关于竞争对手的伤脑筋的信息可以和在贸易展览会上与熟人讨论产业上的事情一样简单。所有的一切都是关于去了解你所不知道的，问很多的问题、高度关注所要了解的对象。人们在很多环境下自由交换信息：大会、商业协会、行业聊天板、校友交流活动以及社交网站，都是人们维持他们的职业身份和范围，同时也是因为某种原因维持其商业信息的场所。

学一些基本的采访技巧是有帮助的。的确，竞争性情报研究者找个话题去聊天，比一个记者来得更困难。记者可以说自己所属于一个出版物，他们的信息提供者于是就会对向记者说什么样的话有一个一般性的认识。竞争性情报研究者必须把话说得更加具有普遍性，同时还得在一定程度上模糊其辞。这样做可能产生意想不到的结果：当你简单地解释说你在“开展行业调研”时，人们会告诉你很多东西。

考虑一下与你谈话的这个人有什么样的动机——并且是否你可以在不损害自己目的的前提下帮助他们。一位想找工作的MBA认为你有可能通过关系帮他找到工作，他可能很乐意与你共享他与你所调查的公司之间的谈话——这样下来，你就知道了几个秘密。一位零件供应商想知道你的公司的关键决策人的名字，也许会跟你谈论他与你的竞争对手之间做生意的经历——给你提供你对手具体买了什么和他们的采购模式。

你如何从一个贸易展览会上认识的人那里挖掘对手的信息：

1． 用普通的词语定义自己：“你好，我叫约翰，我和你一样在电话公司工作。”

2． 让信息来源方感觉舒适并对他们的专业性给予尊重：“我知道你作为Acme Widget公司的供应商已经20年了，和他们合作一定很愉快吧！”

3． 问题要问得友好和奉承，以建立和睦关系：“那么，你现在在销售部门了。你不觉得竞争性太强么？你怎么做到这一步的呢？”

4． 从简单的问题开始，把问题问得像个假设或者谣传，让消息提供者去纠正或者修改：“我听说Acme Widget要在农村提供更多的服务。你也听说了么？”

5． 开始深入挖掘：“看上去似乎从那边挣不到什么钱。我奇怪为什么Acme Widget要进入那个市场。”

6． 不要预先设定脚本。让信息提供者领导或者改变话题。你不要只涉及一种类型的信息。

7． 向信息提供者索要名片——并进一步引导：“非常感谢，占用了你的时间。我对你所在的这类公司如何运作一点都不了解。你知道还有谁也是干这个的？”

8． 记住：把一切都控制在道德范围内。不要使用假身份。

热点提示

使用斯库丽，不用穆德尔

海曼说，在拜恩的工作时，当要通过访谈的手段得到信息的时候，女性同事经常比他要做得好——无论是通过电话访谈还是面对面的方式。“这是这个行业的本质。”他说，“一个50岁的男性店铺管理者愿意一整天都和一位声音可爱的女孩聊天。”其他专家也同意这个说法。作家吉拉德说，在从信息提供者那里征求信息方面女性总体来说都比男性更加成功。

把点连接起来

目标：汇总数据并做分析，勾勒出你的竞争对手的行动图。

在某些方面，竞争性情报调研就像侦探工作。需要人的耐心，细致，智谋，一双寻找细节的眼睛，以及一点点运气。但是，竞争性情报工作有一方面与警察的工作很不同：作为一个研究者，你不需要证明你的案子是“无可置疑”的。如果你尽力搜寻但是搞不到想要的某些信息，不要慌乱。

同样，不要让激情追逐掩盖你的真实目的：获得一个你竞争对手商业活动的真实图景。在开始你的战略分析前，想得到关于对手的所有信息是个很大的诱惑。但是，如果明显有些信息的确得不到了，就应该放弃努力，着手下一步工作。

竞争战略根本上是关于相似性和不同点之比较的：你和你的竞争者之间有什么共同点？有什么地方不同？你如何最大限度地发挥自己的实力而牺牲对手的弱点？弄清楚这点，需要严格的分析框架，在这个框架中，每个竞争者都要在相同的特征基础上一对一地进行比较。

那些特征具体是什么，依据掌握的问题不同而不同：你关注的是产品成本？分配战略?产品开发路书？采购计划？每个案例中用于回答这些问题所需要的信息都各不相同，重要的是，在同一个分析过程中，数据内容是不变的。

如果你想确定生产一个插件要花费公司多少钱，打个比方，你也要评估你Acme Widget的对手生产类似的产品要花费多少钱，也同时要评估整个行业做同类的事情的平均花费，这样你就能够确定你和你的对手如何面对本领域里其余成员。有时候需要有根据的猜测，如果你的评估是有充分的根据和合理地披露的，分析本身是作为一个整体符合逻辑和非常讲究地撰写的，偶然出现的缺口不应该削弱你的见解的价值。竞争性分析人员几乎很少有机会对他们的对手的所作所为有100%的观察度，但是，没有任何障碍妨碍你去推算出到底事情在如何进行。

例子

利用竞争性数据定义战略

设想你是一个中等规模公司里的一个高管，这家公司生产健康瓶装果汁产品。你担心来自大型饮料生产巨头和小型苏打水公司的竞争。你能够如何利用竞争调研来制定一个战略？

你的竞争性调研显示大牌苏打水公司在开发健康饮料方面投入了很多成本（诸如水或者无糖茶饮料），但是他们在果汁饮料上赔钱，并且要减少那方面的发展。小型苏打水公司在为他们的代替酒类的饮料作市场推广，他们的产品多数在酒吧和餐馆销售，因为他们对供应主要食品杂货商没有很大的分销能力。

对于这样的信息，你该如何做呢？作为开始，事实上，大品牌的苏打水公司对果汁饮料没有兴趣，小型苏打水公司又没有产品推广的能力，意思是，在小型苏打水公司有力量扩张前，你的果汁型饮料可以进入超级市场。另外，这也意味着大品牌苏打水公司透露了一些情况：如果他们不能很好地销售果汁饮料，是否是因为超级市场不需要这样的产品？还是这些大公司的市场推广做的不到位？

这也许是个时机去研究一下是否你的公司应该提供新口味的果汁饮料？或者，是否产品进入食品杂货店需要与一场新的营销广告结合起来？访谈可以透露食品杂货店对产品有什么特殊需求：一些店家需要你提供很多种口味的饮料否则不与你合作，一些店家只需要两种口味的。如果你认定大牌苏打水公司的失败是因为定位或者口味问题，你可能需要运作针对不同饮料饮用者的调研团队，把自己产品和大品牌的产品进行对比，把你的饮料的口味仔细调整好。如果你发现，大品牌是因为市场营销没有做好导致产品销售失败，你可能需要花费更多的时间来研究产品定位的问题。