在每个项目的开始阶段，都有很多承诺。不幸的是，并不是每个项目都能兑现它们的承诺。在保证ITIL所需要的精力和注意力情况下如何启动ITIL执行并维持其运转呢？

莎士比亚曾说过：“期望是所有悲痛的根源。”他可能是碰过钉子才这么说的。当领导一个企业或其他什么的时候，必须为其兴旺而设定目标，所以，这句话不过是诗人自己的辩解，我将这句话修改为“不切实际的期望是所有悲痛的根源。”

期望——如何能知道什么才是恰当的期望？

不论你的背景是系统开发、项目管理、商业分析或其他专业，你都不可能不听到期望的重要性。但是，是否每个人都知道其重要性呢？为什么还有项目不能实现其期望呢？如何设置恰当的期望呢？

期望即设定合适的目标和对象。本文中，我们规定目标是股东关于项目成果的协定。高明确的目标最好，因为它们最容易度量。因此，股东们为项目成果制定了定义，但是他们通常也会由于项目不是满足期望而失望。

为了最小化项目风险，首先确保股东列表完整，每一个股东都参加。如果确定有某些股东不想参加，你有3个选择：游说他们参加；谋求高级管理人员的帮助，劝服他们参加；最后则是放弃这些人，将他们列入项目风险。他们是股东，无论他们是否愿意，请他们定义期望值。第二，采取行动减少在不确定的情况下做出决定的个数。当然，在开始做决定之前可能知识不够，但是如何填补这个间隔呢？

沟通鸿沟——如何开始？

大多数项目开始于初始阶段。这一阶段确定股东，制定项目章程确定目标和对象，详细列出资金来源和数目，理出项目团队和赞助人包括重要的事件和可用到的资源。所有这些资料都保存在项目章程中。

不幸的是，很多项目都是在初始阶段之后才培训员工，这是在重要决定都写入项目章程后的事了。你需要在重大决策之前，在初始阶段之前培训关键人物。在项目初始阶段，公司开始与卖主商谈购买工具帮助执行ITIL方案的事情。在与卖主们讨论之前，你应成为一个内部专家。最少，股东和团队成员都应参加ITIL创立班。

即使你没有打算约见卖主，及早培训也有利于团队建立共同词汇，帮助他们快速正确的讨论如何执行框架。一个很常见的悲叹是“我们不知道我们不知道什么。”通过及早培训可以避免这一情况。

ITIL项目4个关键期望挑战

要成功，所有的项目团队都必须管理期望——ITIL项目也不例外。必须管理的ITIL项目的最大期望即是你能像管理其他项目一样管理ITIL项目的假设。下面是项目章程中和整个项目阶段的决策制定过程需要注意的4个争论之处。

1. ITIL项目将跨年度

因此，为项目的每个目标设定完成时间，此方法可以让阶段价值从总价值中分离开来。例如：执行结构管理过程时，定义了结构管理数据库（CMDB）存储所有结构条目（CI）信息。为了在单个项目周期内提供价值，必须分清主次，保证最重要的CI条目最先执行。选择这些CI条目会导致冲突。此时可以创建执行时间底线进行协调，并且时间底线也可以提醒人们在什么时候将详细的CI条目添加到CMDB中。股东们当他们知道没有被忽视或被遗忘时，他们很可能会支持项目。记住，共同训练经验使每个人都处于相同的地位。

2. 将ITIL项目集当作工程进行管理

很多企图进行ITIL执行的公司已经开发了执行项目的方法。很少有公司建立管理多年相关项目团队的机制。

假设ITIL执行时间需要跨年度，并且项目只有比较短的时间，你可能想到要创建一个不是以单个项目的生命周期为周期的团队——而是工程团队。工程团队的职责是保持ITIL执行的连贯性，并且在并行运行项目时协调冲突。

延伸以前的CMDB例子，你可能注意到我们将CMDB描述成一个关于CI信息的准确而及时更新的知识库。但是这个知识库不会凭空产生。它需要修改管理（Change Management）过程更新数据（项目#1）。在数据就位以后，事件管理（Incident Management）使用它，改进服务调用响应（项目#2）。问题管理（Problem Management）将事件票与问题票进行校对（项目#3）。完全开发的CIs关系组（项目#4）为计划改变改善效果分析，此计划更改能提高程序可利用度减少无计划的停工期。这是工程团队监视单个项目担任的角色。如果没有这样的团队，应该倡议建立一个。

3. 执行框架而不是产品

一般来说，产品比框架容易执行，因为大多数软件卖主都细细打磨过他们的安装过程。但是，当执行ITIL框架时，将面临在ITIL世界观中如何满足现有处理模式的决策问题。假设现有的处理模式已嵌入到程序中，你将面临整合他们的挑战。

不要期望有最好的方法。你必须使用培训的知识衡量不同的方法，衡量执行基于ITIL过程工具的限制。但是更重要的是让股东为决策负责。因为ITIL不会告诉人们只有一条工作途径，还可能有很多选项。如果出现这种情况，提醒股东每个项目都只是万里长征的一小步。在将来阶段有可能再次提到这个决策。

4.超过工程生命周期将输掉资源

在项目总结会上很频繁出现的状况是为完成项目而要求追加人力财力和时间。根据单个项目持续时间，你可以计算出相同人员情况下其他项目所需要的时间，如果超支，则可以怀疑工程团队中的人员是否跟你几年了。

如果同意这一观点，则可以在工程中建立安全措施管理人员的转换，甚至是老员工。有两个策略：首先，尽可能多的确定项目职位的后备人员。不需要建立正式的职位，但是一定要确保不止一个人理解项目的重要元素。及时的文件和状况报告可以避免对单个人进行培训。如果预算不允许对个人进行配训，将这些知识也传输给其他组的成员。第二，建立培训计划，让项目中的成员能快速进入合作状态。没有比新手或缺少结构化途径更糟糕的情况了。

管理ITIL工程与管理其他项目是不同的。如果按照本文所述进行工作，终有一天，每个人都会得到其盼望的东西。

责任编辑：张琎

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